[FED] Examen de la banca: no se me olviden el valium en casa

de Jose María García-Hoz de Jose María García-Hoz

Las pruebas de resistencia de la banca europea no han despejado las incertidumbres de los mercados. Fundamentalmente porque el problema financiero de la zona euro se centra en la deuda, mal llamada soberana, de los Estados miembros y ese es un capítulo de los balances bancarios que no ha sido sometido a examen.

Por decirlo pronto ¿Qué pasaría con los  bancos alemanes si Grecia no pudiera hacer frente a sus deudas? Pues que los bancos alemanes se estozolarían ¿Todos? No se sabe, porque amparados en su legislación nacional,  las entidades financieras alemanas se han negado a detallar la deuda griega que tiene en su cartera.

El Banco Internacional de Pagos, el banco central de los bancos centrales del mundo, reveló hace un mes que al terminar 2009 el riesgo de Alemania con el sector público griego era  muy importante:  31.000 millones de dólares. De entonces para acá la cifra no ha hecho más que subir, pero no se sabe como se reparte esa deuda de Grecia entre las diferentes entidades alemana.

No nos engañemos: la banca española ha conseguido superar las pruebas de esfuerzo gracias a los préstamos del Banco Central Europeo. En este momento, ni el Reino de España ni sus bancos generan dinero suficiente para atender a sus deudas respectivas.

Los diagnósticos del Banco de España sobre todas las entidades financieras españolas ha sido de un aprobado prácticamente general: la soltura con que Santander, BBVA, March y demás bancos  han superado las pruebas de esfuerzo, compensan muy sobradamente las necesidades de capitalización en que se presentarían cinco cajas de ahorro (todas las catalanas salvo La Caixa y Caixa Laitena, integrada en Caja Madrid, una de Castilla León y otra de Navarra), en el caso de que hubiera un escenario financiero muy negativo.

Sin embargo, el problema de cajas y bancos españoles –tal y como lo ven en la Unión Europea– no es sobre la solvencia de sus balances, sino sobre su capacidad de repagar la deuda con otros bancos de la zona euro. En concreto, y con datos del Banco Internacional de Pagos, los bancos españoles deben 109.000 millones de euros a los alemanes y otro tanto a los franceses. Si a esas deudas vivas de los bancos españoles,  se añaden la del sector público (43.000 y 38.ooo millones da euros, rerspectivamente), resulta que la salud de los sistemas bancarios de Alemania y Francia dependen de la capacidad de pago del Estado  y de los  bancos españoles.

Durante los tres meses anteriores a la publicación de los resultados de las pruebas de esfuerzo, los bancos y cajas españoles han atendido a sus vencimientos con los colegas europeos merced a los préstamos conseguidos en el Banco Central Europeo. También han utilizado ese dinero del BCE para comprar Deuda Pública española y así el Estado podía afrontar los vencimientos.

Hay dos maneras de ver la situación: España depende de Alemania y Francia porque les debe muchísimo dinero o, dada esa enorme deuda, son Alemania y Francia las que dependen de España. Lo dicho: no se me olviden el valium en casa porque el susto llegará cuando menos se lo espere.

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Publicado por VRedondoF para FED el 7/31/2010 06:34:00 PM

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[FED] Cuánto cuestan las transferencias bancarias

Su coste se ha incrementado un 29% en los últimos cinco años y gestionarlas supone 3,56 euros de media

La banca no entiende de rebajas. Mientras las empresas de otros muchos sectores de actividad se ajustan al máximo y tratan de ofrecer atractivos descuentos a sus clientes, en el mundo financiero se impone la máxima contraria: cobrar por todo y más que nunca. Incluso, algunas entidades aplican nuevas comisiones, con tal de mejorar sus ingresos. La caída en sus márgenes de negocio y el ascenso de la morosidad hace que bancos y cajas eleven casi todas las comisiones por la prestación de sus servicios básicos. No quedan al margen las transferencias, que han incrementado su coste medio un 29% en los últimos cinco años. Hoy, la tarifa media por realizar una transferencia bancaria se sitúa en 3,56 euros, según datos del Banco de España a cierre de mayo de 2010.

Tarifas máximas y mínimas

- Imagen: Paige Foster -

Poco a poco, la crisis compone un mundo más regulado y, en cierto modo, más protegido para el pequeño ahorrador. Todos los esfuerzos se centran en legislar las operaciones bancarias básicas y las relacionadas con los productos de inversión. Gobiernos e instituciones se afanan en crear una nueva normativa para las entidades financieras con carácter global. No obstante, en España ya se han dado varios pasos al frente en este sentido: la Comisión Nacional del Mercado de Valores ha lanzado un par de nuevas normativas relacionadas con los productos de renta fija y las operaciones bursátiles también están más controladas. En el mundo bancario, desde hace unos meses, funciona la Ley de Servicios de Pago, que ha servido para lograr una mayor supervisión de los movimientos de dinero y las transferencias, entre otros aspectos. Sin embargo, una de las variables que no se han tocado han sido las comisiones, una partida donde las entidades tienen aún libertad absoluta para imponer sus precios. Y hay un sendero alcista de comisiones. En el ámbito de las transferencias, las subidas abarcan ya a los últimos cinco años. En 2006, el coste medio por realizar esta operativa bancaria era de 2,75 euros, mientras que a cierre de mayo de este año la cuantía alcanzaba 3,56 euros.

La comisión mínima por realizar una transferencia está establecida desde hace tres años en 2,50 euros

En cualquier caso, las tarifas máximas que pueden llegar a aplicar las entidades son todavía más elevadas. En los dos últimos ejercicios (2009 y lo que va de 2010) están fijadas en 7,50 euros. Es decir, sin tener en cuenta el dinero que se traslade, la entidad puede reclamar el pago de esta cantidad. Por su parte, la comisión mínima está establecida desde hace tres años en 2,50 euros. Desde Adicae (Asociación de Usuarios de Bancos, Cajas de Ahorros y Seguros) estiman que, en general, las tarifas que cobran las entidades por realizar una transferencia no son razonables, sino desproporcionadas con el coste real del servicio.

Cómo evitar su pago

Es difícil evitar el pago de este servicio básico, ya que las entidades cada día son más reacias a negociar la supresión de comisiones. Uno de sus objetivos prioritarios es incrementar sus ingresos por esta vía para tratar de compensar el menor volumen de negocio que les generan otros segmentos, como el hipotecario o el bancario (de intercambio de dinero en mercados internacionales) dados los bajos tipos de interés actuales.

• Una posibilidad para esquivar el pago de comisiones en transferencias es contratar una de las actuales tarifas planas de comisiones en servicios bancarios básicos. No obstante, el coste de estas promociones también se ha incrementado de manera notable. Por lo general, hay que abonar una media de 20 euros al mes para acceder a la "barra libre": tras pagar esa cuantía, el cliente tiene la posibilidad de realizar transferencias, cheques, extracciones de efectivo en cajeros, entre otros servicios, de forma ilimitada sin coste. Al año, no obstante, estas tarifas planas sobrepasan los 240 euros de media. Esta cuantía supera con creces los 178 euros que cobra la banca española en comisiones por usuario al año, según el último informe realizado por la Comisión Europea. Si se tiene en cuenta este dato, no sería rentable contratar uno de estos servicios o tarifas planas en comisiones. Sólo si se es muy activo en la realización de transferencias, cheques o utilización de tarjetas puede compensar suscribir este servicio.
• Otra posibilidad más rentable y fácil para conseguir una exención de comisiones es vincularse de forma intensa con la entidad. Son numerosos los ejemplos de bancos y cajas que eximen a sus clientes de pagar comisiones por transferencias y otros servicios básicos (como mantenimiento de cuenta corriente) siempre que domicilien la nómina y se comprometan a mantenerla durante un periodo mínimo (al menos 24 meses). También hay usuarios que consiguen negociar con su entidad una supresión de comisiones por tener un buen perfil de fidelidad (ser usuario antiguo, con saldos elevados en cuenta y productos de inversión contratados). Si se dispone de un producto para el largo plazo, como un plan de pensiones o una hipoteca, también se puede conseguir este privilegio.

En cualquier caso, los bancos y cajas se muestran reacios a conceder esta ventaja. Han elevado su listón de exigencias y de rentas del cliente para tratarlo de modo especial.

Sí es generalizada la exención de comisiones por realizar transferencias en la banca on line. Las principales entidades que operan por Internet (ING Direct, Inversis, Uno-e, Openbank, Bancopopular-e, Oficina Directa y Self Bank) no aplican comisiones a sus clientes por mantener una cuenta corriente y realizar con ella las operaciones más básicas, entre otras, las transferencias a la Unión Europea. Los menores costes de estas entidades (que cuentan con plantillas reducidas y con muy pocas oficinas físicas) justifican esta posibilidad.

Cambios en la regulación

En los últimos meses, varias leyes han modificado la operativa bancaria en cuanto a transferencias y movimientos de dinero. La Ley de Servicios de Pago, que entró en vigor a finales de 2009, estableció la posibilidad de cobrar tanto al ordenante como al receptor de una transferencia bancaria. La Ley ha introducido la denominada "cláusula share", que hasta el momento no se aplicaba en el marco interbancario español. Implica la posibilidad de compartir gastos entre ordenante y beneficiario. Esta cláusula no sólo compete al ámbito de las transferencias, también se puede aplicar a quien paga con tarjeta de crédito o débito y a quien domicilia un recibo (y no sólo a quien lo emite). No obstante, desde Adicae afirman que, por el momento, no son conscientes de que ninguna entidad cobre a sus usuarios cuando reciben una transferencia, sino sólo a quienes las ordenan. Creen que es así ya que, hasta el momento, no han recibido ninguna queja.

Es generalizada la exención de comisiones por realizar transferencias en la banca que opera por Internet

En paralelo a la Ley de Servicios de Pago, hace apenas un mes entró en vigor la nueva Ley de Blanqueo de Capitales, que también ha traído consigo novedades en el ámbito de las transferencias bancarias. Desde el pasado mes de abril, todas las entidades financieras tienen la obligación de identificar a sus clientes cada vez que realicen movimientos de dinero iguales o superiores a 1.000 euros. Hasta ahora, la banca sólo estaba obligada a pedir la identificación cuando sus clientes solicitaban operaciones por más de 3.000 euros. No obstante, con un claro afán supervisor y de control del fraude y del blanqueo de capitales, la nueva norma endurece las exigencias. Ahora, las entidades deben prestarse a tener una mayor colaboración con la Agencia Tributaria, a quien deben comunicar los datos personales y banco de destino cada vez que ejecuten una transferencia por más de 1.000 euros, un ingreso en efectivo o un reintegro en cajeros. La obligación de información es mayor cuando se realizan transferencias al exterior o movimientos de dinero superiores a los 50.000 euros, que es el límite establecido por los sistemas de intercambio.

En España, comisiones más caras

España es uno de los países europeos con comisiones más caras por servicios bancarios.

• Lidera la clasificación Italia, donde cobran 253 euros de media.
• El siguiente puesto es para nuestro país, donde se cobran 178 euros anuales, de media, en comisiones básicas.
• A continuación figura Francia, con 154 euros.
• Austria: 140 euros.
• Alemania: 89 euros.
• Bélgica: 58 euros.
• Holanda: 46 euros.

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Publicado por VRedondoF para FED el 7/30/2010 12:04:00 PM

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[TDM] Comunicación interna: 7 dimensiones de acción para aportar valor

de Pensamiento Imaginactivo de Manuel Gross

Por Alejandro Formanchuk 

Mucha gente se pregunta para qué sirve la comunicación interna. La inquietud es totalmente válida. Los comunicadores tenemos que explicar con precisión los alcances de nuestra actividad profesional y los beneficios que podemos brindarle a una organización. Cuanto más claros seamos, más puertas se nos van a abrir.

En este texto presento un esquema propio al que denomino "El modelo de las 7 Áreas de Valor de la Comunicación Interna", en el que detallo lo que, en mi opinión, son las dimensiones clave donde la comunicación interna puede y debe intervenir para aportarle valor a una organización:

1)     Esencial: Que la organización exista.

2)     Operativa: Que la gente sepa hacer su trabajo.

3)     Estratégica: Que sepa por qué debe hacerlo.

4)     Cultural: Que sepa cómo debe hacerlo.

5)     Motivacional: Que quiera hacerlo.

6)     Aprendizaje: Que sepa cómo lo está haciendo.

7)     Inteligencia: Que proponga cómo hacerlo mejor.

Cada área está conectada entre sí, forman un sistema y me las imagino trazando un recorrido espiralado (no circular) donde al finalizar cada giro se modifica el dibujo. Hace varios años que utilizo el "M7" como una herramienta práctica tanto para entender los escenarios como para intervenir en ellos y trazar estrategias de diagnóstico y planificación en organizaciones.

Las 7 Áreas de Valor

1. Esencial

En primer lugar pensemos que una organización nace a partir de una conversación, es el resultado de un "compromiso conversacional" como dice Rafael Echeverría. Esto significa, básicamente, que todo comienza con un diálogo, con una palabra fundadora que pone a andar la rueda.

Por ejemplo: antes de que Sudáfrica arme el Campeonato Mundial de Fútbol fue necesario que un sudafricano le haya dicho a otro: "¿Qué te parece si hacemos el Campeonato acá?". Del mismo modo, antes de que una familia se vaya de vacaciones a una playa alguien tuvo que manifestar que le parecía buena idea ir a descansar a ese lugar y realizar las negociaciones correspondientes con los que no estaban de acuerdo.

En fin, no importa la magnitud del proyecto ni las complicaciones posteriores: siempre debe haber lo que yo llamo un "PVI" ("Puntapié Verbal Inicial") porque todo emprendimiento humano brota de una comunicación (lo cual nos demuestra que no sólo los dioses crean mundos a partir de la palabra).

Una vez que el proyecto está configurado, la comunicación vuelve a entrar en juego para ponerlo en marcha. Los libros dicen que una "organización" son dos o más personas que se vinculan para alcanzar sus objetivos. Esta vinculación consiste en que los miembros coordinen sus actividades, tiempos, espacios, recursos y responsabilidades. ¿Cómo logran hacerlo? A través de la comunicación, desde luego. De hecho, si buscamos su raíz  etimológica, descubrimos que la palabra "comunicación" significa "poner en común". Por eso la considero un recurso clave porque tanto una familia, una empresa multinacional o una Nación deben generar espacios de encuentro para alcanzar sus metas.

Incluso podríamos decir que la comunicación es más que un "recurso", es el "ser" de la organización, su combustible, su fluido vital. Alimenta todas sus áreas, es multidimensional, une cada parte y es indispensable para su existencia y supervivencia: si no hay comunicación la actividad organizada no existe.

Hay un ejemplo que me encanta y que uso frecuentemente en mis cursos para ilustrar este punto: el relato bíblico de la Torre de Babel. ¿Recuerdan lo que dicen que hizo Dios para detener ese emprendimiento? No mandó un rayo o un huracán para destruir la Torre sino que optó por algo más sutil y efectivo: le cambió el idioma a los que la estaban construyendo para que no pudieran entenderse entre sí. De este modo quebró la organización pulverizando la comunicación. Fue una decisión acertada porque si simplemente hubiese demolido la Torre yo creo que a las pocas semanas los hombres la hubieran comenzado a construir de nuevo. Así de porfiados somos.

2. Operativa

La comunicación permite crear la organización y generar el acuerdo de base. El paso siguiente es que las personas se pongan en acción para alcanzar los objetivos pautados. Hora de trabajar.
La comunicación interna juega un papel central en esta etapa para lograr que todos sepan lo qué tienen que hacer, por qué están ahí y qué se espera de ellos. Lo básico, lo operativo, lo esencial.
Esto implica comunicar:

• Para quién están trabajando: qué es la organización, cómo esta integrada, qué lugar ocupa en la sociedad, en el mercado, etc.
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• Dónde están trabajando: cuál es su lugar dentro de la estructura, a quién responden, cómo son los vínculos y las relaciones.
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• Cuáles son las normas de trabajo: horarios, procedimientos, códigos, lugares, espacios, normativas, etc.
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• Qué tienen que hacer hoy: información acerca de su puesto, su trabajo y sus actividades.
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• Qué tienen que hacer mañana: todo lo que impacta, como ser los cambios de procedimiento, de horarios, de tareas o de responsabilidades.

3. Estratégica

Cuando implementamos acciones de comunicación interna dentro del plano estratégico, lo hacemos con el objetivo de que los miembros de la organización sepan por qué hacen lo que hacen. 

Un buen ejemplo lo brinda esa historia de los tres hombres que están poniendo ladrillos y que cuando le preguntan a cada uno acerca de su trabajo el primero responde que está "colocando un ladrillo arriba del otro", el segundo "levantando una pared", y el tercero "construyendo una iglesia para el pueblo".

Las diferentes respuestas se deben, justamente, a las diferentes "comunicaciones estratégicas" que cada uno recibió por parte de la organización, y uno puede suponer que la última persona es la que va a brindar lo mejor de sí porque:
 
Se siente orientada: Ya sabe hacia dónde está yendo. Conoce el rumbo, objetivos, visión y misión de la organización.

Se siente comprometida: Sabe cuáles son sus objetivos personales y cómo su esfuerzo permite alcanzar metas globales.

Se siente respetada: Ya no es más un simple "colocador de ladrillos".

Se siente valorada: Alguien le explicó la trascendencia de su trabajo y le confió cuál es el objetivo final.

Se siente motivada: Trabaja por una causa mayor y más importante.

Se siente integrada: Forma parte de un equipo y conoce cuál es el impacto de su tarea sobre el resto.

Se siente contenida: Conocer el objetivo de la tarea permite, entre otras cosas, bajar la conflictividad y el malestar que genera la incertidumbre. Las personas que no reciben comunicación estratégica pueden llegar a juzgar que muchas de las cosas que hacen son inútiles o que la organización se las ordena por capricho, malevolencia o estupidez.

4. Cultural

Quiero ponerle un condimento más a la historia que acabo de mencionar. Si hilamos más fino creo que la última persona va a dar su mayor esfuerzo si además de conocer el objetivo, lo comparte. Es decir: si está convencida de que vale la pena que el pueblo destine sus recursos para construir una iglesia. Caso contrario va a abandonar la tarea o, peor aún, va a boicotear el proyecto.

Esto nos invita a reflexionar acerca de la importancia de lograr que los valores y objetivos de la organización sintonicen con los de los miembros que la integran (y viceversa). Cuando trabajamos en el "área cultural" buscamos generar esta comunión para que la gente se implique profundamente con su tarea, experimente la trascendencia de sus acciones y se sienta orgullosa por la manera en que se "hacen las cosas".

Porque en definitiva las organizaciones de todo el mundo tienen objetivos similares: fabricar automóviles, armar un concierto de música para comprarle un tomógrafo a un hospital, mudarse a un nuevo hogar, aprobar un examen, brindar servicios financieros, triunfar en una elección legislativa, construir rutas o ganar un partido de fútbol. Lo que diferencia a cada organización es la forma de alcanzar esas metas.

Por eso una persona puede ingresar con mucho entusiasmo a una empresa pero a la semana huir despavorida por lo que vio, por lo que descubrió, por el modus operandi, por la forma en que ahí se consiguen y se hacen las cosas. Si volvemos al ejemplo de los tres hombres, pensemos qué sucedería si uno de ellos se entera de que los fondos para construir esa iglesia provinieron de una donación que hizo un narcotraficante y que esto fue avalado por el cura del pueblo, ¿seguiría levantando la pared?

Entonces, gestionar el "área cultural" implica comunicar:

• Cómo se hacen las cosas en la organización.
• Cuál es la cultura, valores, normas, códigos, principios y ética.
• Qué está permitido y qué no.
• Qué es lo que está por encima de todo.

Desde luego que además de enunciarlo (la parte más fácil) se debe demostrar con hechos. No hay nada más inútil y contraproducente, por ejemplo, que empapelar una empresa con afiches que enumeran los valores corporativos al tiempo que se llevan adelante prácticas que van en la dirección opuesta.

La comunicación de valores es una de las más difíciles de gestionar porque debe ser 100% verdadera, demostrable y aplicable. No hay margen de error. En una organización pueden modificarse los objetivos, las tareas y las responsabilidades, pero los valores y su cultura no son flexibles, no son circunstanciales. La organización nace con principios (aunque no los escriba y no sea conciente de ellos) y se tiene que hacer cargo de su elección y sus consecuencias. Si nace con buenos valores y los comunica correctamente logra integración, unidad, fortaleza y atracción.

5. Motivacional

La persona sabe hacer su trabajo, saber por qué debe hacerlo, sabe cómo hacerlo… ahora falta lo más importante: ¡que quiera hacerlo! Esta es la piedra angular del proceso porque no nos sirve de nada tener al mejor delantero si no quiere patear al arco.

Motivar al otro es un desafío, demanda un trabajo artesanal, personalizado y minucioso porque cada persona tiene intereses particulares. Cuando uno trabaja el "área motivacional" busca generar comunicaciones positivas para que la gente:

• Se sienta orgullosa de formar parte de la empresa.
• Vea perspectivas de crecimiento y oportunidades.
• Sienta que la empresa es justa y que cada uno tiene lo que realmente merece.
• Se sienta comprendida, valorada y escuchada.
• Se sienta tratada como una persona, no como un "recurso humano".
• Tenga una actitud positiva que favorezca el buen clima y las relaciones interpersonales

6. Aprendizaje

Mientras la persona realiza la tarea es oportuno abrir un "área de aprendizaje". Básicamente es un espacio de comunicación en el que se le brinda retroalimentación acerca de cómo está llevando adelante su trabajo, si es preciso que realice algún ajuste, cambie algo o siga tal cuál. La clave es que cada miembro sepa cómo puede mejorar lo que está haciendo.

Pensemos que la organización vive en "equilibrio dinámico" y que para seguir en el mismo lugar -ni siquiera para avanzar- debe realizar ajustes constantemente. Esto implica que el espacio de aprendizaje debe ser simultáneo a la tarea. ¿De qué sirve darle feedback a una persona cada 12 meses? Es disparatado. Es como si un director técnico viera jugar a su equipo sentadito y calladito y recién le diera sus indicaciones cuando terminaron los 90 minutos. No lo sirve a nadie.

Entonces, los comunicadores debemos procurar que la organización:

• Abra espacios de diálogo.
• Defina claramente lo que espera de una persona.
• Preste atención a la gente y a su desempeño.
• Busque medidas objetivas de evaluación.
• Accione con justicia.
• Transmita que los ajustes son normales y positivos en sí mismos.
• Elija personas adecuadas para dar retroalimentación.
• Asuma el feedback como una cultura y no como una herramienta.
• Brinde retroalimentación en forma constante y no sólo a fin de año o cuándo lo exige alguna normativa externa.

7. Inteligencia

Finalmente llegamos a esta dimensión, que la llamo "inteligencia", porque implica abrir un espacio de diálogo donde las personas puedan brindar sus ideas y sugerencias acerca de cómo mejorar la organización.

El impacto de esta dimensión es gigante para la organización porque:

• Le permite crecer, aprender y mejorar.
• Puede adelantarse a los cambios o a los problemas.
• Motiva a la gente, porque a todos nos gusta que nos traten como personas inteligentes y nos escuchen, nos valoren, nos premien las ideas y nos permitan llevarlas adelante.
• Potencia el capital humano.

Este espacio participativo también puede darse al comienzo del proceso, en la etapa "operativa". Ahí mismo las personas puede hacer propuestas y definir conjuntamente el plan de acción. Pero también es útil que se abra al final del recorrido, una vez que ya hicieron el trabajo, una vez que tienen experiencia. Es el famoso "feedback ascendente".

Conclusiones espiraladas

Mihaly Csikszentmihalyi (¿se puede pronunciar el apellido?) dice en su libro "Creatividad: el fluir y la psicología del descubrimiento y la invención" algo muy interesante:

"Cada ámbito da la bienvenida a cualquier idea que contenga la promesa de expandir su dominio sobre los recursos sociales. La Asociación Americana de Psicología sería feliz si cada escuela, cada empresa comercial y cada familia tuviera su propio psicólogo permanente".

Mi intención con este texto es que la comunicación interna encuentre, gane, conserve y amplíe espacios cada vez más genuinos dentro las organizaciones, que no la lleven a sobredimensionar sus promesas ni a desestimar su inmenso poder de acción y transformación. Porque la comunicación, como disciplina, a veces nos coloca dentro de un marco demasiado difuso, ilegible o, lo que es peor, susceptible de ser malinterpretado o subestimado.

Frente a la pregunta inicial acerca de la utilidad de la comunicación interna, concluyo entonces que es la herramienta que permite que organización exista y que la gente:

• Sepa hacer su tarea
• Sepa por qué hacerla
• Sepa cómo hacerla
• Quiera hacerla
• Sepa cómo la hizo
• Proponga cómo hacerla mejor

En definitiva, la comunicación interna sirve para generar valor desde 7 áreas complejas, interconectadas, mensurables e imprescindibles.

Publicado el Julio 14th, 2010 por Alejandro

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Fuente: Todo Significa
Imagen: Internal communications 

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Publicado por VRedondoF para TDM el 7/28/2010 11:56:00 AM

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[FED] Quiere cancelar una cuenta por temor a que el cotitular cause un descub...

Quiere cancelar una cuenta por temor a que el cotitular cause un descubierto y el banco no lo permite sin el consentimiento de éste

Tengo una cuenta a medias con un familiar y me gustaría cancelarla, pero en el banco me dicen que no puedo. Temo que en cualquier momento cause un descubierto. ¿Estoy obligado a tener esa cuenta? ¿Qué puedo hacer?

Puede resultar chocante, pero éste es un problema frecuente, que origina numerosas consultas al Banco de España. Así lo acredita la Memoria del Servicio de Reclamaciones de la citada institución del año 2008. Debido a su recurrencia, hay ya un criterio al respecto: la negativa del banco o caja es correcta. Ello es así porque para cancelar una cuenta en la que constan varios cotitulares es requisito imprescindible el consentimiento de todos quienes lo prestaron al abrirla y que a esa fecha figuren como titulares.

Al usuario no le queda más solución que pedir el consentimiento del familiar con quien la comparte. Si no lo consigue o no quiere hacerlo, logrará el efecto deseado si en lugar de solicitar a la entidad la cancelación, pide dejar de figurar como titular en esa cuenta. Las entidades deben acceder a esta petición. No obstante, podría haber justas causas para que el banco o caja se negara:descubiertos, deudas pendientes u otros productos vinculados que no se hubieran cancelado y cuyo mantenimiento exigiera la titularidad de una cuenta por la persona que solicite la baja.

Si no se consigue el consentimiento del cotitular para cancelar una cuenta, se puede pedir dejar la titularidad de la misma

En este caso, se aconseja pedir al banco no figurar más como titular de la cuenta. Es habitual que la gestión sea satisfactoria, en cuyo caso la entidad debe poner en conocimiento del otro titular o cotitulares el cambio, ya que es una modificación contractual que debe conocerse.

Si no se permite al cliente dejar de figurar como titular, éste puede reclamar por escrito fehaciente. Para ello, basta con presentarlo personalmente y solicitar sello de la entidad en una copia que debe conservar el usuario. La reclamación debe dirigirse en primera instancia al director de la sucursal y, en segunda, alservicio de atención al cliente. Además, se puede acudir al Banco de España y, si se necesitara, recabar la ayuda y asesoramiento de los servicios de consumo del municipio o provincia.

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Publicado por VRedondoF para FED el 7/27/2010 11:40:00 AM

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[CP2] El sueño de la Europa sin paro

de zoomboomcrash de zoomboomcrash

En noviembre de 1997  fui a cubrir una de las Cumbres de la UE en Luxemburgo. Era un Consejo Extraordinario y el tema elegido era el empleo. Todos los países tenían que presentar su plan de acción para el futuro, y las cosas en general pintaban tan bien, que se realizó una de las declaraciones más optimistas de la historia de la UE: disminuir el empleo hasta casi el cero absoluto.
Aunque ningún documento oficial se arriesgó a plasmar esa promesa, los líderes políticos y sindicales que asistieron a la Cumbre estaban tan exultantes, que más de uno dijo a la salida a los periodistas que en el año 2010 habría pleno empleo en la UE.
La cuestión es que ese año se habían creado 800.000 puestos de trabajo en la UE y, según el informe, se esperaba crear una cifra mayor, a pesar de que había algunos signos preocupantes. O sea, que la máquina marachaba viento en popa y el desempleo sería algo del pasado, un mal recuerdo.
Regresé a casa, miré a mis hijos de once y diez años y les dije: “Vaya suerte que vais a tener: no vais a conocer el parto cuando tengáis la edad de trabajar”.
Así pensé durante mucho tiempo. Hoy mis hijos, como miles de universitarios, graduados, o chicos con FP, ya saben lo que es el paro. No he querido recordarles la Cumbre de Luxemburgo, porque hasta yo casi la había olvidado.
Pero entré en Google para verificar si aquello fue un sueño mío, una figuración, y me di cuenta de que sí había tenido lugar. Recuerdo incluso la cara de alegría de muchos sindicalistas, la satisfacción de los políticos, las rimbombantes escenas, las declaraciones… Se llamó EEE, Estrategia Europea del Empleo.
Un sueño, sin duda.

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Publicado por VRedondoF para CP2 el 7/27/2010 08:30:00 AM

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[PET] ¿Es importante planificar y organizar en la empresa?

de Liderazgo y gestión de equipos. de alfredus

La administración empresarial pasa por el cumplimiento de cuatro grandes tareas:

• La planificación de los objetivos que queremos alcanzar, los tiempos para alcanzarlos y como se quieren alcanzar.
• La organización donde se diseña cual es la función de cada miembro dentro de la empresa.
• La dirección que pasa por la toma de decisiones y por saber liderar a las personas que componen la organización.
• El control, dónde se verifica que todo se desarrolla según lo planificado, detectar las posibles desviaciones que se puedan producir respecto al plan y tomar acciones correctoras si es necesario.

Me centraré  en las dos primeras funciones por que como  no se llega a ningún lugar si no sabemos donde estamos y  hacia donde queremos ir, la planificación pasa  por ser la primera actividad que debemos desarrollar en el ámbito de la administración empresarial.

Una vez determinados los objetivos que queremos lograr, debemos  elaborar un plan. Así pues,  por medio de la planificación dejamos plasmado en papel que objetivos se quieren lograr, como los vamos a conseguir y que tiempos o que calendario nos marcamos para conseguirlos.

Si somos capaces de responder al qué , quién, dónde, cuándo y cómo deben hacerse las cosas para lograr los objetivos  nos ponemos  en una situación de poder "prever el futuro" y no tanto el de estar en manos de ese futuro.

Al tener planificados los escenarios sobre los que nos debemos mover y como movernos estamos reduciendo al máximo la incertidumbre pero no es menos cierto que la planificación permite coordinar mejor los esfuerzos al tener las actividades ordenadas y con un propósito, minimizando el trabajo no productivo.

La idea de "prever el futuro" se materializa cuando la planificación  hace posible que conozcamos con antelación los problemas que puedan surgir y como se deben afrontar para minimizar su impacto, del mismo modo, al fijar estándares de control con los que poder medir el resultado de las distintas actividades , proporciona una visión de conjunto muy valiosa para los administradores.

Lo normal es que la planificación en la empresa se muestre desde distintos tipos de planes que se complementen entre sí a pesar de que estén dirigidos a lograr objetivos diferentes.

La siguiente tarea que abordaremos como administradores  de la empresa será la de la organización empresarial.

Si establecemos un paralelismo entre el cuerpo humano y la organización empresarial se puede afirmar que la estructura de la organización es el "cuerpo óseo" de la empresa y, como tales, habrá estructuras organizativas muy parecidas entre empresas pero no exactamente iguales.

Para conseguir que la cooperación entre las personas que forman la empresa sea óptima y trabajen de manera coordinada como equipo hay que diseñar la función que cada miembro de la organización debe de realizar.

Las funciones o tareas que cada uno debe de realizar deben de estar bien definidas para que se puedan consignar de la mejor manera posible y así lograr los objetivos esperados.

Pero, ¿qué es necesario para el diseño de una organización?.

En primer lugar clasificaremos siguiendo criterios de eficacia  aquellas tareas que hemos identificado como necesarias para que la empresa funcione de manera óptima en la fase de planificación, posteriormente se agrupan estas tareas (por que tienen características comunes por ejemplo)  para concretar a que departamentos o secciones corresponde.

El siguiente paso es asignar a cada grupo un responsable y dotarlo de autoridad para supervisar el trabajo que realiza ese departamento y el trabajo de cada persona y por último el organizador.

La última fase es establecer  medidas de coordinación horizontal y vertical de los grupos que formen la estructura para lograr los más altos niveles de eficiencia que difícilmente se podrían lograr si los departamentos creados funcionaran  sin coordinación por qué es la coordinación, la que hace que la cooperación entre las personas sea eficiente.

Con la organización debemos dejar diseñado de una manera consciente todos los recursos de que disponemos, para lograr los objetivos marcados, asignándolos a las diferentes secciones, departamentos, etc y donde cada persona que integre la organización sepa que rol desempeñar y como se debe coordinar con los demás miembros del grupo.

Brevemente haré mención a  las dos últimas tareas  de la administración. Por un lado la dirección,  que consiste en tomar decisiones sobre lo que hacer  en cada momento en base a la experiencia, en base a un proceso racional o científico,  o simplemente por intuición pero siempre con la intención  de ser más competitivo que el resto de empresas que operan en ese mercado.  No es menos cierto que la otra función de la dirección es liderar a las personas de la organización  indicando a cada uno como desempeñar el rol que tiene asignado.

Como punto final  una pequeña reflexión sobre el control, que en un entorno tan difícil como el actual reclama mucho protagonismo, ya que es fundamental  verificar que todos los objetivos, programas, etc que diseñamos en la etapa de planificación se cumplan y si  se produce o se puede producir alguna desviación, detectarla a tiempo para aplicar las medidas correctoras necesarias que eviten que nos apartemos negativamente de los objetivos.

La producción, la evolución financiera, los aspectos relacionados con la parte comercial de la organización deben contar con técnicas propias de control que permitan conocer los objetivos que se consiguen y los logros.

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Publicado por VRedondoF para PET el 7/24/2010 12:50:00 PM

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[FED] La crisis del ataca al langostino

de Jose María García-Hoz 

La cifras dicen que la crisis no perjudica a los artículos de lujo: Hermés y otras multinacionales de productos exclusivos han conseguido mantener, y aún crecer, sus ventas, en el fatídico 2009 gracias a los mercados asiáticos:  como allí la gente mejora su capacidad adquisitiva gasta para que los vecinos tengan noticia de su progreso.

Desafortunadamente en España ocurre lo contrario: también los productos de lujo se ven sacudidos por el bajón. Entre 2008 y 2010 las ventas de langostinos se han reducido a la mitad: 1′4 millones de kilos entre enero y mayo de 2010, frente a los 2,9 millones de kilos de 2008, según cifras de Mercamadrid. En las gambas, la caída es similar.

Comprendo que gambas y langostinos son productos menos glamurosos que unoz zapatos de Salvatore Ferragamo, pero a su modo, son un termómetro del lujo que se permite el común de los consumidores españoles: si las cosas van bien, se multiplican los homenajes en familia y en la oficina, pero cuando se tuercen…

De todas maneras también debo señalar que en las cifras provisionales de este 2010 los optimistas vemos brotes verdes: se han vendido 200 mil kilos más de langostinos que en 2009. ¿Se ven las cosas mejor?. No lo sé, aunque quizás la explicación debería buscarse en loa precios, pero Marcamadrid no facilita estadísticas sobre los mismos, ya que para ello debería realizar una investigación que no le compete.

En Mercamadrid, que es el primer mercado alimentario  de Europa, por delante de París, y el segundo mayor mercado de pescados del mundo, sólo por detrás de Tokio, es también testigo de los cambios de tendencia. Ahora, por ejemplo, los restaurantes y supermercados no compran por piezas o kilos, sino por raciones: no encargan un par de atunes y seis merluzas, sino tantas raciones de atún y tantas de merlujza.

Cada vez más, la cadena de valor se desplaza de la producción a la comercialización… Con gran cabreo de los productores, que en lugar de quejarse podrían unirse y competir.

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Publicado por VRedondoF para FED el 7/23/2010 08:25:00 PM

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