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[TDM] s2t2 -Resolución de conflictos y liderazgo

de Habilidades Directivas para Dirección de Equipos de alfredus

Por simplificar se puede decir que un conflicto es la existencia de una diferencia y su resolución pasa por saber afrontar las aspiraciones, ideas o situaciones contrapuestas.

Podemos afirmar entonces que conocer las causas, medir las dimensiones y tratar de remediar estas situaciones conflictivas para que no interfieran negativamente en el proyecto colectivo que tenemos entre manos, es una de las funciones del líder.

Así pues, el líder  de una organización, de un equipo, etc, debe saber diagnosticar un conflicto, hacer un pronóstico, recetar los tratamientos adecuados y seguir la "enfermedad" como buen "doctor", hasta que desaparezca.

La máxima sería: "Si no eres capaz de "curar" la enfermedad, cuado menos, no la agraves".

Abordemos en esta primera parte la fase de diagnóstico, porque un líder debe de saber interpretar los signos que el día a día le aporta para descubrir dónde hay conflictos o dónde se pueden generar.

Unas habilidades básicas en esta fase seria la:

  • Capacidad de observación.
  • Capacidad de interpretación y
  • Capacidad de intuición.

No hay que recordar que un líder debe interpretar lo que ve pero sobre todo lo que no ve y al igual que un buen médico, el líder deberá hacer muchas preguntas para saber:

  1. El alcance del conflicto: Personas y/o procesos a los que afecta.
  2. Los sentimientos que crea ese conflicto, porque cuanto más afectadas estén las emociones, el conflicto será más complicado de resolver.
  3. Si hay conflictos invisibles que son muchas veces más complejos de resolver y que están minando las emociones pero que no se detectan hasta un tiempo después, quizas en un estado tan avanzado que se tornan más complejos.

Para ir terminando con esta primera parte sobre el conflicto y el liderazgo, añadir sólo que  todo conflicto se sostiene sobre dos pilares básicos:

  1. ESTRUCTURAL: Debido a que hemos diseñado mal las funciones de los miembros del equipo, los roles, las tareas, los puestos, el sistema retributivo, el sistema de comunicación interna, la estructura jerárquica, etc. Todas estas deficiencias estructurales provoca unas reacciones emocionales que complican el conflicto.
  2. EMOCIONAL: Debemos detectar que sentimientos de las personas de nuestro equipo estan heridos, que reaciones emocionales provocan estos sentimientos, que valores de las personas están afectados. Hay que saber porqué y hasta que punto está resentida el alma de nuestros colaboradores.

Como buen "médico", el líder debería seguir una serie de pasos para terminar con el conflicto: Diagnóstico y pronóstico, tratamiento y seguimiento del conflicto hasta su solución.

Después de escribir sobre la primera etapa toca abordar la fase del tratamiento y la primera actuación sería algo así como una cura de urgencia para atenuar el conflicto evitando que este aumente y se convierta en algo inmanejable.

El líder como buen médico de urgencias debe curar provisionalmente las heridas y restablecer los equilibrios vitales para pasar luego a medidas más profundas. Para esta cura de urgencia cuenta con las siguientes posibilidades:

  • Imposición: Si la situación es muy grave una solución pasa por imponer las medidas que el líder considere lógicas y razonables con la única precaución de que estas medidas no generen un conflicto mayor.
  • Concesión: Concesiones parciales que aminoren el conflicto al crear la sensación de que se atienden en parte las razones de las personas involucradas en el conflicto.
  • Comprensión: El líder hace ver a alguna de las partes que comprende sus razones. No toma ninguna medida pero escucha y demuestra que entiende lo que ocurre, que se tiene en cuenta y se solicita un margen de confianza para actuar.
  • Negociación: El líder inicia el proceso de negociación dando muestras claras de que existe voluntad de llegar a un acuerdo.

El riesgo que implica esta primera acción es que al calmarse el conflicto no se aplique la terapia definitiva.  No podemos quedarnos con la cura de urgencia y debemos de dar el paso siguiente: rediseñar los  elementos estructurales causantes del conflicto (nueva organización, nuevos diseños de puestos, sistemas más equitativos,…) para  cerrar con garantias el conflicto.

Roger Fisher y William Ury proponen la siguiente receta para afrontar los conflictos:

  1. SEPARAR LAS PERSONAS DEL PROBLEMA: Nunca se debe atacar a las personas, sólo a las ideas, las propuestas, etc, evitando reacciones como descalificar a quien nos causa el problema, difamarle creando consenso en su contra o explicar actitudes problemáticas personales.
  2. CENTRARSE EN LOS INTERESES, NO EN LAS POSICIONES: Hay que evitar los engaños que el propio conflicto crea, investigando al máximo sus auténticas raíces para centrarnos en ellas.
  3. INVENTARSE OPCIONES PARA LA GANANCIA MUTUA: Para ello los axiomas básicos son que lo importante es solucionar el conflicto, no alimentar nuestro ego y que debemos poner en marcha  nuestra creatividad para colocar encima de la mesa el mayor número de alternativas posible que sean ventajosas para ambas partes.
  4. ESTABLECER CRITERIOS OBJETIVOS PARA LA EVALUACIÓN Y EL SEGUIMIENTO DEL RESULTADO FINAL.

Una vez dicho esto, establezcamos unas normas básicas para llevar a buen término la solución de un conflicto:

  • Qué no hacer: Recurrir a las amenazas, atacar el orgullo o la autoestima de la otra parte, despreciar las diferencias culturales, establecer un proceso de comunicación confuso, evitar e ignorar el conflicto, basar todo en las percepciones, definir todo en ganar o perder.
  • Qué hacer: Encontrar un terreno que permita un vínculo común, crear en el otro la sensación de que es entendido, empatizar, crear criterios objetivos para la evaluación, redefinir el conflicto, controlar los sentimientos, utilizar el criterio de justicia.

En cualquier caso, frente al conflicto el líder debe de ser:

  1. FIRME: Para evitar que se aprovechen de él.
  2. JUSTO: Para evitar aprovecharse del otro/s.
  3. FLEXIBLE: Para establecer una relación de colaboración.
  4. AMISTOSO: Para facilitar la cooperación.
  5. CONOCEDOR DE UNO MISMO: Para aplicar a la otra parte los criterios y normas que nos aplicamos a nosotros mismos.

Esta claro que una buena gestión del conflicto en la empresa o en el equipo genera una serie de beneficios…, pero eso lo dejo para el que quiera aportar vía comentario.

"Planificación organizacional de Make a Team"



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Publicado por VRedondoF para TDM el 11/06/2008 04:12:00 PM
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[FINANZAS] Informe Recarte pdf 310808

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[FINANZAS] s2t2 -El Informe Recarte 5 de 5 - 28/10/08



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Publicado por VRedondoF para FINANZAS el 11/05/2008 07:17:00 PM
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[LA EMPRESA] El remedio para la crisis es el golf

El remedio para la crisis es el golf

de pensar, sentir y actuar de intoku
El golf se ha puesto tristemente de moda estos días debido al preocupante estado de salud de Severiano Ballesteros. Juntando la visibilidad del golf con otro tema relevante en estas fechas como es la crisis financiera mundial, se obtiene un cocktail esperanzador.

El título del post suena raro, lo sé. Pero no más raro que la correlación que ha hecho pública la Universidad Camilo José Cela tras haberle "dedicado tiempo y esfuerzos", como leo textualmente en Especial Directivos.

Esta relación se ha descubierto precisamente entre la evolución bursátil de las empresas analizadas y la afición de sus altos directivos por el golf.

Según parece demostrado, la correlación es ligeramente positiva: el conjunto de compañías del mercado cuyos ejecutivos principales juegan al golf consiguieron una mayor revalorización entre los años 2005 y 2007, en concreto un 45,2 por ciento.

Por otro lado, las empresas llamadas en el estudio "no golf", es decir, aquellas cuyos directivos no practican este deporte, subieron solamente un 28,9 por ciento.

Sorprendente hallazgo, ¿no?

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Publicado por VRedondoF para LA EMPRESA el 11/05/2008 06:47:00 PM
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El remedio para la crisis es el golf

El remedio para la crisis es el golf

de pensar, sentir y actuar de intoku
El golf se ha puesto tristemente de moda estos días debido al preocupante estado de salud de Severiano Ballesteros. Juntando la visibilidad del golf con otro tema relevante en estas fechas como es la crisis financiera mundial, se obtiene un cocktail esperanzador.

El título del post suena raro, lo sé. Pero no más raro que la correlación que ha hecho pública la Universidad Camilo José Cela tras haberle “dedicado tiempo y esfuerzos”, como leo textualmente en Especial Directivos.

Esta relación se ha descubierto precisamente entre la evolución bursátil de las empresas analizadas y la afición de sus altos directivos por el golf.

Según parece demostrado, la correlación es ligeramente positiva: el conjunto de compañías del mercado cuyos ejecutivos principales juegan al golf consiguieron una mayor revalorización entre los años 2005 y 2007, en concreto un 45,2 por ciento.

Por otro lado, las empresas llamadas en el estudio “no golf”, es decir, aquellas cuyos directivos no practican este deporte, subieron solamente un 28,9 por ciento.

Sorprendente hallazgo, ¿no?
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[TDM] s2t2 -Efecto Hawthorne de Elton Mayo

MAYO Y EL EFECTO HAWTHORNE

Esta es una de aquellas historias que no sé si clasificar de instructivas, graciosas o curiosas. No pertenece a la física o la química (como es habitual), sino a la psicología o quizás sociología. Es de aquellas que si no la sabes vas totalmente perdido, pero cuando te dicen la respuesta te preguntas cómo no habías caído tú mismo. Vamos a por ella.
Seguro que en vuestro trabajo os habréis encontrado las mil y una técnicas para sacaros mayor productividad. Hoy hablaremos de uno de esos estudios que se hicieron para poder ver si existía algún aspecto controlable del trabajo que tuviera relación con la productividad o rendimiento del trabajador.

Uno de los pioneros más destacados de estos estudios es nuestro héroe de hoy: el psicólogo australiano George Elton Mayo (1880-1949). Enseñó lógica, filosofía y ética hasta que llegó a los Estados Unidos y empezó a realizar investigaciones industriales en 1922. Estudió el efecto de descansos en la productividad del trabajador en varias firmas del ramo textil. Introdujo pausas regulares a los trabajadores que hacían girar los molinos de algodón y observó mejoras en la productividad. Esos descansos no fueron aceptados por los superiores que en ausencia de Mayo volvían a las andadas teniendo como resultado una caída de la productividad. Esto ponía de manifiesto la efectividad de las acciones introducidas por él.

Hasta la fecha los estudios se habían centrado en las relaciones mecánicas de la empresa. Las relaciones sociales nunca se habían estudiado. Escribió tres libros sobre problemas humanos, sociales y políticos de una civilización industrial. Los problemas políticos, particularmente, podrían ser funcionarios corruptos y las regulaciones con las que debe de conformarse la industria. En esos libros se manifiesta su creencia en que si se tratara al trabajador con respeto y se intentaran resolver sus necesidades, los efectos serían beneficiosos tanto para el trabajador como para la gerencia. Dijo que los trabajadores actuaban según los sentimientos y la emociones.

Pero lo más curioso sucedió en 1924. Unos ingenieros industriales en la planta Hawthorne Works de la Western Electric Co., ubicada en Cicero, Illinois, diseñaron unos experimentos para saber, por ejemplo, qué efectos causa en la producción un aumento de luminosidad así como ¿Influye la temperatura? ¿y la humedad? ¿qué sucede al fijar periodos de descanso? ¿y si damos facilidades o aumentamos el sueldo?.

Con las trabajadoras que allí tenían formaron un grupo experimental y otro de control. El grupo experimental fue expuesto a diferentes intensidades de iluminación, mientras que el de control trabajaba bajo una intensidad fija. Los ingenieros esperaban que la producción individual estuviera directamente relacionada con la intensidad de la luz.

Pero los resultados fueron sorprendentes: aumentando la intensidad de la luz en el grupo experimental se vio que la producción aumentaba en ambos grupos. Aumentaron todavía más la intensidad con idénticos resultados. Más tarde, empezaron a bajar la intensidad y vieron que la producción todavía aumentaba más y también en ambos grupos. Las conclusiones de los ingenieros fueron que el nivel de iluminación no estaba relacionado en forma directa con la productividad de las empleadas pero no pudieron explicar los resultados obtenidos.

Se introdujeron entonces otros cambios (periodos de descanso, almuerzos gratis, jornada laboral más corta) y la producción aumentó al introducir cada uno de ellos. Pero el resultado más sorprendente se vio cuando se eliminaron todas las mejorías: ¡la producción siguió creciendo! Llegaron a la conclusión de que los aspectos físicos del ambiente tenían menos importancia de la que se les había atribuido.

Todo el mundo estaba sorprendido, tanto investigadores como gerentes de la planta. ¿Qué podía suceder?.

La respuesta la dio Mayo: las trabajadoras no reaccionaban a los cambios en la iluminación, ni de ningún otro tipo, sino que estaban reaccionando ante el hecho de que alguien les estaba prestando atención.
Debido al lugar donde se hicieron los experimentos citados, el fenómeno anterior recibió el nombre de efecto Hawthorne.

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Elton Mayo

George Elton Mayo (1880-1949), psicólogo, sociólogo y teórico de la organización empresarial de origen australiano, nació el 26 de diciembre de 1880 en Adelaida, Australia y falleció el 7 de septiembre de 1949.

Labor académica [editar]

Enseñó en la Universidad de Queensland entre 1919 y 1923, acerca de temas sociales como de contenido del trabajo. Surgieron algunas tensiones por lo que se trasladó a la Universidad de Pennsylvania.

Entre 1926 y 1947 fue profesor de investigación industrial en la Harvard Business School.

Aportes [editar]

Es sobre todo conocido por su investigación que incluye los estudios de Hawthorne o Hawthorne Studies de 'la lógica del sentimiento' de los trabajadores y la 'lógica del coste y la eficiencia' de los directivos que podría conducir a conflictos dentro de las organizaciones.

Afirma que el estudio aplicado de las relaciones de trabajo requieren la integración de varias perspectivas.

Los hallazgos de Mayo y sus colaboradores, basados en parte en las ideas concebidas por Vilfredo Pareto, tendrían un efecto dramático en el pensamiento administrativo. La modificación de la iluminación del grupo de prueba, la realización de cambios en los períodos de descanso, la reducción de jornadas de trabajo y la aplicación de variantes en los sistemas de pago de incentivos no parecieron explicar los cambios en la productividad. Así pues, Mayo y sus colaboradores llegaron a la conclusión de que eran otros factores responsables. Descubrieron que, en general, la elevación de la productividad se debía a factores sociales como la moral de los empleados, la existencia de satisfactorias interrelaciones entre los miembros de un grupo de trabajo ("sentido de pertenencia") y la eficacia de la administración: un tipo de administración capaz de comprender el comportamiento humano, especialmente el comportamiento grupal, y de favorecerlo mediante habilidades interpersonales como la motivación, la accesoría, la dirección, y la comunicación. Este fenómeno, producto sobre el hecho de que se pusiera atención en los individuos, se conoce como "efecto Hawthorne".

La idea principal de este sociólogo fue la de modificar el modelo mecánico del comportamiento organizacional para sustituirlo por otro que tuviese más en cuenta los sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros aspectos del sujeto humano. Esto es conocido comoteoría de las relaciones humanas o escuela humanística de administración. Este Personaje era de religion Cristiana, y al ver a las personas sin una básica organización, empezó organizando iglesias, que de ahí las personas empezaron a organizarse ya no solo en las iglesias, si no también en sus empleos y hogares



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Publicado por VRedondoF para TDM el 11/05/2008 04:59:00 PM
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[FINANZAS] Nivel máximo aconsejable de endeudamiento

Nivel máximo aconsejable de endeudamiento

Los expertos recomiendan no superar un porcentaje de endeudamiento superior al 40% de la renta

  • Por BLANCA LÓPEZ
  • 27 de octubre de 2008

- Imagen: David Playford -

Pagar un préstamo hoy resulta mucho más caro que hace meses. Los clientes a quienes la permisividad bancaria permitió adquirir un endeudamiento elevado se colocan ahora en una situación crítica, pues la inflación desencadenada por la crisis económica ha generado un elevado incremento en el tipo de interés, lo que se traduce en un encarecimiento en la deuda asumida por el consumidor. En estas circunstancias, los expertos aconsejan no superar un porcentaje de endeudamiento superior al 40% de la renta, aunque la idoneidad de esta ratio varía en función de dos factores: el volumen de ingresos y el riesgo de subida en el precio del dinero.

El porcentaje de riesgo asumido por un particular supone la frontera entre una economía sana y sin riesgos, que permita conciliar el sueño y planificar el futuro con seguridad, y un modo de vida al límite de lo razonable. ¿Cuál debe ser el máximo "esfuerzo"? Según María Rodríguez, analista de riesgos, debe evitarse que la ratio de endeudamiento supere el 35% de la renta familiar; éste es el porcentaje idóneo para evitar que un banco no cuelgue el cartel de cliente "clasificado" o "endeudado", según afirma de manera clara y rotunda la experta. Para esta analista, no es posible contemplar otra posibilidad ya que el -hasta hace una semana- continuo ascenso del Euribor durante meses, se ha traducido en un aumento proporcional de la cuota adeudada al banco. Esto significa que si un particular "soportaba un nivel de endeudamiento superior al 40% de su sueldo, el aumento progresivo de su deuda lo coloca hoy en una situación crítica".

En épocas de bonanza la ratio no se ha respetado y se ha prestado con niveles muy por encima a cambio de otras garantías

Otros expertos dan un margen ligeramente superior al indicado por la analista de riesgos, como Javier Villoria, director de oficina de La Caixa, quien asegura que un nivel "normal" de endeudamiento puede situarse en torno al 40% de los ingresos del particular. Además, añade que no es "un porcentaje inamovible", ya que la cifra puede oscilar en función de las condiciones económicas: "en épocas buenas puede superarse con creces con otras garantías, y en épocas malas se puede recortar". De hecho, tal y como añade el financiero, la realidad ha demostrado que en periodos de bonanza esta ratio no se ha respetado y "en toda la banca española se ha prestado con niveles muy por encima de este endeudamiento a cambio de otras garantías, como por ejemplo un aval".

¿El límite idóneo?

De lo que no cabe duda es de que son dos los factores que hacen variar la idoneidad de la ratio 35%-40% de la renta: el volumen de ingresos de una familia y la subida del precio del dinero.

· Volumen de ingresos

El nivel de deuda medio con el que puede vivir una persona o familia se estima, pues, entre el 35% y el 40%. Pero, como recuerda Gonzalo Hernández, experto en análisis económico, no puede hablarse en términos generales, ya que el porcentaje de endeudamiento idóneo depende de numerosos factores. Por ello, ante la pregunta sobre qué ocurriría si se rebasara el citado límite aconsejable, su respuesta no es otra que "depende de las circunstancias personales de cada individuo, del nivel de ingresos que genere y de la marcha de la economía".

El volumen de los ingresos es definitivo. ¿Puede vivir una persona con el 60% o 70% de su sueldo embargado? "En ocasiones sí, en otras resulta imposible", señala Hernández. Por ejemplo un mileurista con el 70% de su sueldo endeudado difícilmente podría sobrevivir con los 300 euros restantes: comer, vestirse, o pagar el abono transporte le resultaría imposible. Por el contrario, una familia con un nivel de ingresos superior a 4.000 euros podría soportar ese mismo nivel de endeudamiento y disponer aún de 1.200 euros para gastarlos a su antojo.

· La subida del precio del dinero

La subida en el precio del dinero es un factor de riesgo importante, pero que no suele ser objeto de consideración por parte del consumidor. Y es, precisamente, lo que ha sucedido, ya que la inflación desencadenada por la crisis mundial ha generado un incremento imparable en el tipo de interés. Esta subida en el precio del dinero ha supuesto, a su vez, un aumento en las cuotas mensuales adeudadas por los particulares a su entidad financiera; es decir, que "pagar las deudas hoy resulta mucho más caro", subraya Gonzalo Hernández.

Antes de que los efectos de la crisis modificaran las circunstancias económicas en España, las entidades bancarias se permitían asumir ciertos niveles de riesgo porque la buena marcha de la economía así lo permitía y el precio del dinero era bajo, de tal modo que cuando concedían un préstamo, con el tipo de interés muy bajo, el cliente se enfrentaba a los pagos sin grandes problemas. Pero las circunstancias se han modificado: la subida en los tipos y el incremento, por tanto, en los intereses del préstamo obligan al consumidor a asumir una deuda mayor que, en ocasiones, es incapaz de afrontar. Este endeudamiento, "engendrado con la permisividad bancaria", hoy ahoga al cliente. Para Hernández, esta situación además ha traído un problema añadido: la depreciación del coste de la vivienda, que "suponía la máxima garantía contra la concesión de un préstamo, ya que la multiplicación de su valor en el mercado en un margen de tiempo récord, permitía superar el coste total de la deuda sin mayor dificultad". Esto tranquilizaba al consumidor que, ante un revés económico considerable, podía optar por poner en venta su casa, abonar las cuotas pendientes con la entidad bancaria y adquirir un inmueble de menor coste. El cliente asumía un riesgo mínimo, aunque adquiría un endeudamiento elevado, al vivir por encima de sus posibilidades.

EL ORIGEN DE UN ENDEUDAMIENTO GENERALIZADO

¿Por qué cuesta tanto pagar al banco? Las circunstancias en la esfera económica internacional han originado el hecho de que hoy, en España, pagar un préstamo resulte mucho más caro. Antes del estallido de la crisis, cuando los bancos y cajas otorgaban un préstamo, el cliente podía beneficiarse de un tipo de interés muy bajo que le permitía afrontar los pagos sin grandes dificultades.

Así, aunque la compra de una vivienda, por ejemplo, suponía una empresa cara, el precio del dinero era muy bajo, lo cual compensaba las cuotas. Sin embargo, al crecer los intereses del préstamo (pero permanecer inalterable el precio de adquisición de la vivienda, al igual que la renta del consumidor), abonar las cuotas cuesta más: si una deuda ocupaba antes al particular el 30% de su sueldo, ahora le ocupa un 50%. Ahí radica el origen del endeudamiento del consumidor.



Rebajar el nivel de endeudamiento

- Imagen: Lotus Head -

Las familias españolas, por norma general, llevan años viviendo "por encima de sus posibilidades", según estima Elvira Montes, responsable de zona de una importante entidad bancaria, quien reconoce una situación de endeudamiento generalizado, a la que se debe intentar poner freno. Canales de televisión privados, ADSL, teléfonos móviles, vacaciones, enciclopedias, últimos modelos de coche... Los años de bonanza económica han ido generando unos hábitos de consumo superiores a la renta real, ya que pedir un préstamo (y poder pagarlo) era hasta hace unos meses una operación sencilla. Variar este modo de vida no es fácil, pero además hay que sumar que los sueldos no han subido de manera proporcional al nivel de vida, e incluso el hecho de que muchos trabajadores han perdido su empleo, por lo que cada vez más consumidores viven endeudados.

Además, no son pocas personas las que han cambiado de vivienda tras adquirir un "préstamo puente" (un crédito con carencia), confiando en vender la casa anterior en un periodo de tiempo inferior a un año. Con la crisis inmobiliaria, ante la imposibilidad de vender su primera vivienda y tras terminar el periodo de carencia, el cliente se encuentra con dos casas y dos hipotecas a las que no puede hacer frente. ¿Cómo controlar y atajar esta situación de endeudamiento generalizado?

Las mayor parte de las familias soporta hoy una deuda cercana al 60% o 70% de su renta

La solución no es fácil. Las familias soportan hoy -según Montes- una deuda cercana al 60%-70% de su renta. Cuando un cliente supera este nivel de endeudamiento, las entidades bancarias suelen intentar que esa ratio no siga incrementándose, que el cliente no rebase ese nivel de deuda. Pero no resulta sencillo poder controlar los gastos de los clientes, "ni el hecho real de que soliciten más créditos por otras vías, como los créditos rápidos/fáciles, o que se usen las tarjetas que permiten compras con pagos aplazados", afirma Montes, lo que puede "agravar aún más su situación".

Ante esta realidad, unida al hecho de que los bancos necesiten liquidez para sanear su equilibrio financiero, las entidades han ideado nuevas fórmulas y aplican todas las medidas a su alcance para facilitar al cliente cualquier tipo de financiación, actuaciones con las que pretenden poder cobrar las deudas en activo:

  • Refinanciación: las entidades bancarias intentan reflotar los impagos de sus propios clientes ampliando el importe del préstamo o alargando los plazos. Esta operación tiene por objeto establecer una cuota de pago que el particular pueda asumir sin problemas. A la larga, el cliente pagará mucho más de lo previsto inicialmente.
  • Dación en pago y para pago: antes de adoptar medidas legales, mediante demandas por impago o tramitando embargos, las entidades aplican nuevas fórmulas. Se trata de figuras legales que suponen el pago de una deuda a cambio de la transmisión de un bien, y que omiten así los trámites judiciales que conlleva una demanda. De esta forma, la deuda se extingue en el balance del banco.
  • Dotación de fondos: los controles del Banco de España son más estrictos e intervienen en asuntos de endeudamiento. Cada préstamo que concede una entidad exige una dotación por parte del banco. El Banco de España obliga a que, ante un impago del préstamo o un retraso en el abono de las cuotas, la dotación a la reserva sea mayor. Lo mismo sucede en los préstamos hipotecarios concedidos por encima del 80% del valor de tasación del inmueble.

DESCONFIAR DE LOS CRÉDITOS FÁCILES

No por mucho repetirlo, los consumidores dejan de contratarlos: hay que huir de los créditos fáciles o rápidos tan anunciados en la televisión. Como advierte Elvira Montes, son muy numerosos los clientes que, al no conseguir financiación por la vía habitual, acuden a este reclamo. Y "es la pescadilla que se muerde la cola", ya que para poder pagar sus deudas asumen instantáneamente otra, "y a un altísimo interés (de hasta el 25%), por lo que la pelota cada vez se hace más grande".

Este tipo de créditos fáciles que ofrecen una liquidez inmediata se han multiplicado, llegando a representar "un porcentaje muy elevado" de los créditos al consumo concedidos en los últimos años a las familias, porque el consumidor "ha estado viviendo por encima de sus posibilidades", según asegura la profesional. Sin embargo, sin estabilidad laboral, y con los ingresos mermados por las deudas, lo más prudente será -indica Montes- suprimir los lujos innecesarios y renunciar a unos hábitos de consumo que ahora serán prescindibles.




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Publicado por VRedondoF para FINANZAS el 11/03/2008 08:11:00 PM
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