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Interpretando la movida de Mercadona
Lluís Martínez-Ribes analiza la estrategia de reducción de referencias que ha iniciado la cadena de distribución valenciana, a la vez que intenta predecir sus consecuencias en el sector.
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Lluís Martínez-Ribes - 01/05/2009
Mercadona ha hecho correr ríos de tinta al cambiar su política de surtido, reduciendo muchas referencias de menor rotación, coincidiendo con un claro aumento de las marcas de las empresas que venden directamente al público. Muchos proveedores se quejan; otras cadenas abren sus puertas a los que han visto reducidas sus referencias en Mercadona a la vez que se confiesan devotas de los precios todavía más bajos; nacen organizaciones de supuestos consumidores quejándose de que hay menos marcas en las estanterías de Mercadona; Joan Roig, presidente de la cadena, afirma que está en una guerra mundial y varias cadenas de televisión hacen anuncios en favor de las marcas de proveedor. Una cosa es cierta: el sector de hacer la compra está más revolucionado de lo que uno podría imaginar. Pero ¿por qué?, ¿qué hay detrás de estos síntomas?
¿Por qué mueve ficha Mercadona? A mi modo de entender, no se trata de un simple recorte de referencias (en parte propias y en parte de proveedores). El cambio que se está produciendo en Mercadona es el de su modelo de negocio. Roig es un presidente que tiene una fuerte personalidad, de la que destaco su inteligencia, valentía al tomar decisiones no convencionales y coherencia. Como toda empresa, tiene derecho a cambiar su política de surtido. Además es técnicamente adecuado llevar una política continuada de altas y bajas, especialmente porque el surtido es uno de los mejores medios de comunicación que tiene una empresa en retail.
La gran causa de tal movida en el surtido es que Mercadona sólo tiene una referencia: supermercados Mercadona. Otras empresas en retail tienen más, como por ejemplo el grupo El Corte Inglés: grandes almacenes El Corte Inglés, hipermercados Hipercor, Supercor, Opencor. Los auténticos productos de una empresa en retail son sus cadenas. Mercadona tiene una sola fórmula comercial, y cuando el entorno cambia fuertemente, ésta puede no ser la máquina de vender más adecuada.
Lo que hace Mercadona es cambiar parámetros de su modelo de negocio, virando hacia el discount intenso, manteniendo el nombre de cadena, lo que desconcierta a tirios y troyanos. Su modelo de negocio estaba perfectamente ajustado para contextos de bonanza, siendo una de las cadenas de mayor crecimiento anual en Europa. Pero no sólo cambia su política de surtido, sino también algo más importante y que le ha dado una capacidad competitiva extraordinaria: su estrategia de proveedores altamente comprometidos ("interproveedores") y fuerte relación con los grandes no-exclusivos, a quienes la cuenta Mercadona les puede suponer un 20% de su facturación. Esta parte del modelo de negocio, no visible para el público, es una de las claves del éxito de esta empresa, como lo ha sido para varias cadenas británicas. Y ahora Mercadona les ha cambiado parte de las reglas del juego; es como pasar a jugar al ajedrez en medio de una partida de damas, con el mismo tablero. A los de frutas, que habían invertido en máquinas de envasado, les dice que ahora vuelve a vender a granel. A otros, les cambia la estructura pactada de su cuenta de resultados. A los grandes no-dedicados, que el consumidor no quiere algunas de sus referencias, porque sólo busca ahorro. Sin la complicidad de su abanico de proveedores, Mercadona se hace más débil.
Toda empresa en retail debe interpretar lo que su clientela quiere. Lo curioso es que ahora en el sector de la distribución, uno de los que estaban menos afectados por la crisis, muchos han decorado la tienda con mensajes de crisis. La clientela, al verlos, entiende que la cosa está fea y compra menos o productos más baratos. Me pregunto qué fue primero: el huevo o la gallina.
Justo cuando TNS Worldpanel confirma que crece la venta de productos de capricho, Mercadona elimina aquellos que tienen un sentido de pequeño premio en la vida cotidiana. Así, el encefalograma del surtido se hace más plano y el margen bruto palidece. No es extraño que prevea mermas en el beneficio.
Podría tener consecuencias. No importa tanto si el giro hacia lo austero se hace con marcas propias o de otros proveedores. Lo importante es el tono que adquiere la tienda. Se puede contaminar de crisis, y esa semiótica la capta inconscientemente la clientela. No debemos olvidar que el 95% de las decisiones son inconscientes.
Este giro de Mercadona hacia un formato de discount intenso podría dar alas a su competencia para ir por otros ejes de posicionamiento. Sin embargo, para alivio de la empresa valenciana parece que muchos competidores siguen el mismo camino. Lástima, pierden una oportunidad de dejar de vender simplemente moléculas alimentarias baratas y pasar a hacer sentir a muchos clientes un mensaje de positividad en su experiencia de compra.
En definitiva, Mercadona lo hizo muy bien cuando creó ese modelo de negocio tal como lo conocíamos, tanto en su parte visible, como especialmente en la trastienda, pero se olvidó de algo esencial en estrategia de retail: lanzar otras fórmulas comerciales que atendieran a distintas situaciones de compra y segmentos de clientela. Con una sola talla no se puede hace feliz a todo tipo de clientes.
Lluís Martínez-Ribes. Profesor titular de Innovación en Retail de Esade (Universidad Ramon Llull)
