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[TDM] s2t2 -Seis de tres

Seis de tres

A pesar del título del post y de que estamos en fin de semana, la cosa hoy no va de deporte, sino de mundo empresarial.


Me explico: las 3 escuelas de negocio más prestigiosas de España (ESADE, IESE e Instituto de Empresa) han dado, públicamente y de forma conjunta, 6 consejos para tratar de frenar los efectos de la crisis económica que estamos viviendo en estos momentos, aunque el Gobierno actual ha evitado hasta hace pocos días utilizar esta palabra para explicar la desaceleración, con mil sinónimos que significan cosas parecidas.

Bajo la premisa de que las empresas deben ser valoradas por su futuro y no por su presente, un estudio ha revelado que existen 21 compañías que no tendrán que sufrir la adversidad de la crisis, ya que han hecho sus deberes correctamente.

Entre estas empresas están, por ejemplo, Telefónica, Iberdrola y Banco Popular.

Los 6 consejos para las empresas son los siguientes:

1) Tener una estrategia a largo plazo con planificaciones no influenciadas por el microentorno

2) Estar preparadas para lanzar un producto cada vez más innovador

3) Evitar la tentación de recortar gastos de marketing

4) Enfocar la dirección financiera más hacia el cobro que hacia la venta

5) Centrarse en la gestión del talento dentro de la propia empresa, creando un entorno de trabajo adecuado

6) No olvidar la Responsabilidad Social Corporativa

Como dijo alguien que ahora no recuerdo, esta crisis será como el logo de Nike, con un fuerte descenso seguido por una paulatina pero lenta recuperación hasta el punto de partida.


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Publicado por VRedondoF para TDM el 8/19/2008 07:31:00 AM
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[TDM] 06 - Elementos de la toma de decisiones- El Ejecutivo Eficiente

El Ejecutivo Eficiente ( Peter Drucker.)

Capítulo Nº 6 Elementos de la toma de decisiones

La toma de Decisiones es una de las tantas tareas del ejecutivo. Habitualmente absorbe una pequeña parte de su tiempo, no obstante es una tarea específica. Unicamente los ejecutivos toman decisiones, por lo tanto, todo ejecutivo eficiente toma efectivas decisiones.

El ejecutivo eficiente no adopta muchas decisiones, sino que se concentra en las más importantes. Ante todo desea saber en que consiste la decisión y cuáles son las realidades subyacentes que debe satisfacer. El ejecutivo eficiente sabe cuando una decisión ha de basarse en un principio y cuando debe adoptarse según las circunstancias y por razones prácticas.







I) Elementos del proceso de toma de decisiones

Los elementos fundamentales de un efectivo proceso de toma de decisiones son:



1. Lo primero que se pregunta un eficiente hombre de decisiones es: ¿ Es esta una situación genérica o una excepción? ¿ Es algo común a muchos casos o un hecho aislado que ha de ser afrontado como tal? Lo genérico requiere una respuesta basada en una regla o principio. Lo excepcional sólo puede ser encarado como tal y según se presenta. En este caso se pueden señalar cuatro tipos de circunstancias.

ü Lo verdaderamente genérico, respecto de lo cual el hecho individual es un mero síntoma.

La mayor parte de los problemas que afronta el ejecutivo en funciones es de esta índole.

ü Estos problemas que aún siendo peculiares de cada empresa son realmente genéricos. La Compañía a la que otra mayor invita a fusionarse con ella, recibirá un ofrecimiento similar, luego de haber aceptado. Es esta una circunstancia que no se repetirá, en lo que concierne a la empresa individua, a su directorio y a su administración. Pero ello por supuesto configura una situación genérica que se repite a cada momento.

ü Existe lo excepcional, el evento de carácter único.

Los eventos realmente singulares son, sin embargo, raro, cuando algo se produce hay que preguntarse si es un hecho excepcional o simplemente la primera manifestación de algo nuevo.

Esa temprana manifestación de un nuevo problema genérico conforma la cuarta y última categoría de eventos que se presentan en el proceso de la toma de decisiones.

Todos los eventos salvo los realmente excepcionales requieren una solución genérica, una regla, política, un principio. Descubrir una regla correcta, todas las manifestaciones de una misma situación genérica podrán ser encaradas adaptando la regla a la concreta circunstancia del caso.

El efectivo hombre de decisiones medita hasta aclarar con cual de estas cuatro situaciones tiene que habérselas.

El error más común estriba en afrontar una situación genérica como si se tratase de una serie de acontecimientos excepcionales, ignorando lo genérico de la situación y los principios que la rige. Esto conduce al fracaso y la ineficiencia.

También es frecuente el error de juzgar un hecho como una variante de un viejo problema regido por viejas pautas.

Es muy común, aunque no tanto, la aparentemente razonable pero errónea definición de un problema fundamental o una definición del problema incompleta, que es mas dañina que una aclaración totalmente errónea.

El efectivo hombre de decisiones igualmente presume al comienzo que el problema que afronta es genérico. Siempre supone que el evento ruidoso que requiere su atención es un mero síntoma, indaga en busca del problema verdadero y no se conforma con encarar tan solo el síntoma. Y si el eventoes excepcional, el experto hombre de decisiones sospecha que pronuncia un nuevo problema aún oculto, y piensa que lo que se muestra como singular resultará, simplemente la primera manifestación de una nueva situación generica.

El ejecutivo eficiente no toma muchas decisiones. Como resuelve las situaciones genericas mediante una pauta y un sistema dados, puede manejar todos los eventos como casos que encuadran en dichas normas, esto es adaptándolas a ellas.

Un ejecutivo que toma demasiadas decisiones es perezoso e inoperante ya que intenta resolver cada problema como si fuera un fenómeno singular, en lugar de un caso especial regido por leyes generales.



2. La clara especificación de sus objetivos, cuales son los fines a alcanzar con ella, cuales son las metas mínimas, que condiciones debe llenar. En la ciencia esto recibe el nombre de Condiciones-Límite. Toda decisión para ser efectiva ha de satisfacer las Condiciones-Limite y adecuarse a sus fines.

Cuanto más concisa y nítidamente estén expresadas las condiciones-límite más probable es que de ellas resulte una decisión efectiva acorde con los fines perseguidos. Por el contrario si no están bien definidas producirá una decisión inoperante.

No es fácil dar con las condiciones-límites apropiadas. El ejecutivo eficiente sabe que las decisiones que no satisfacen las condiciones-limite son ineficaces e inapropiada o que satisfacen erróneas condiciones-limite. Las dos son incorrectas pero podemos salvar una apropiada decisión tomada dentro de condiciones-límite incorrectas, por que al fin y al cabo es una efectiva decisión. En cambio, las decisiones inadecuadas a sus especificaciones solo producen dolores de cabeza.

Es indispensable discernir claramente las condiciones-límite para saber cuando corresponde abandonar alguna decisión. También se requiere claridad de ideas respecto de las condiciones-límite para adoptar la mas peligrosa de todas las decisiones que tal vez tendrá éxito, sino ocurre el menor contratiempo. Las decisiones de este tipo siempre nos parecen, no obstante, cuando analizamos las especificaciones que han de satisfacer, descubrimos que estas son recíprocamente incompatibles.

La definición de las especificaciones y el establecimiento de las condiciones-límite de una decisión importante, no puede basarse en hechos, sino en interpretaciones personales, que son juicios arriesgados.

Cualquiera puede adoptar una falsa decisión, pero nadie debe tomar una decisión que a simple vista no satisface las condiciones-límite.



3. Nuestro punto de partida ha de ser la correcta, mas que la aceptable ya que tendremos que llegar a un compromiso. Pero si desconocemos la correcta respuesta a las especificaciones y las condiciones-límite, no se distinguirá el compromiso correcto del erróneo y llegaremos a un desacertado compromiso.



4. La conversión de la decisión en acto es el cuarto elemento, ninguna decisión será efectiva a menos que el compromiso de activar este implícito en ella desde el principio, es decir que la decisión existe si alguien se responsabiliza de llevarla a cabo a través de sus etapas especificas. Mientras ello no ocurre solo hay buenas intenciones.

Antes de convertir una decisión en acto hay que responder las siguientes preguntas: ¿Quiénes deben ser informados esta decisión?, ¿Que plan de acción hay que adoptar?, ¿Quién ha de llevarla a cabo?, ¿Cómo debe ser el plan para que las personas elegidas puedan ejecutarlo?, La primera y la última de estas preguntas no son consideradas.

Por otra parte, la acción debe adecuarse a la capacidad de quienes la concretarán.

Cuando las personas han de cambiar de conducta y hábitos o actitudes, para transformar una decisión en un acto efectivo debemos asegurarnos, no solo de que la responsabilidad por la acción este claramente asignada y que los responsables de ella sean capaces de efectivizarla, sino también de sus criterios, sus pautas de ejecución y sus incentivos han cambiado simultáneamente.



5. Finalmente cada decisión ha de contar con su propio realimentador que le permitirá poner a prueba, contrastándolas con la realidad, las posibilidades en ella latentes.

Como las decisiones provienen de los hombres hasta la mejor decisión es muy probable que resulte errónea y la más efectiva caduca con el tiempo.

Con el advenimiento de la computadora se hallan mas apartado de la acción, a menos que acepte que le conviene ver por si mismo lo que ocurre fuera, va a estar mas alejado de la realidad.



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Publicado por VRedondoF para TDM el 8/18/2008 06:37:00 PM
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[TDM] Reglas de oro contra el agobio

El que guarda siempre tiene, que dice mi abuela.

Publicado en la revistas Emprendedores , en el número 24 (septiembre de 1999) interesante resumen de ideas de varios autores (Bensabat, Lazarus y Folkman, Lambert), en cinco puntos:

1 -Desconectar.
Establecer con claridad un tiempo para trabajar y otro para vivir, buscando en ese tiempo de vida actividades estimulantes que nos ayuden a desconectar. Un comercial que conozco me refirió en una ocasión un consejo recibido por su primer jefe en este sentido: la hora de salir del trabajo es intocable, es como si hubieras quedado con otro cliente.

2 -Por escrito.

Cuentan de Felipe II que exigía que le entregasen todo por escrito, es un método con innumerables ventajas: más rigor, más exactitud, más extensión y menos divagaciones, además, el destinario puede demorar su lectura hasta contar con el tiempo suficiente para prestarle al asunto la atención que requiere. Sobre Felipe II tenemos la ventaja del correo electrónico, que facilita mucho el cumplimiento de esta norma.

3 -Afronta los asuntos.

En lugar de amontonar asuntos pendientes, es mucho más práctico comenzar a trabajar en ellos de inmediato, dividiéndolos en varias partes si fuera necesario.


4 -Los pequeños detalles.
Se trata de conseguir un lugar de trabajo confortables, danto importancia a detalles como el color de la pintura, los adornos, etc.


5 -Cada cosa a su tiempo.

Para obtener máximo rendimiento hay que trabajar muy concentrado, en un perfecto estado, esto no se puede conseguir si estamos agotados por el exceso de horas de actividad. Teniendo esto en cuenta, es necesario reservar tiempo para relajarse y tomarse un respiro, una buena proporción son cuatro minutos de descanso cada hora de trabajo.

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Publicado por VRedondoF para TDM el 8/16/2008 04:15:00 PM
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[TDM] Planificación Estratégica



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Publicado por VRedondoF para TDM el 8/14/2008 06:02:00 PM
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[TDM] Ley de la controversia de Benford

Ley de la controversia de Benford

La ley de la controversia de Benford es una ley sociológica aplicable especialmente a las discusiones de los foros de Internet, aunque puede aplicarse en general a todo tipo de discusiones entre humanos.

En su formulación original, tal y como la enunció el autor de ciencia ficción Gregory Benford en la novela Timescape (1980), establece que:

La pasión o emoción es inversamente proporcional a la cantidad de información real disponible

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Publicado por VRedondoF para TDM el 8/13/2008 05:43:00 PM
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[TDM] Navaja de Occam

Navaja de Occam

De Wikipedia, la enciclopedia libre

La navaja de Occam (navaja de Ockham o principio de economía o de parsimonia) hace referencia a un tipo de razonamiento basado en una premisa muy simple: en igualdad de condiciones la solución más sencilla es probablemente la correcta. El postulado es Entia non sunt multiplicanda praeter necessitatem, o «No ha de presumirse la existencia de más cosas que las absolutamente necesarias».

Tabla de contenidos

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El razonamiento [editar]

Es un principio atribuido al fraile franciscano inglés del siglo XIV Guillermo de Ockham que forma la base del reduccionismo metodológico. Este principio ya formaba parte de la filosofía medieval aunque fue Occam quien utilizó este principio de forma filosófica.

Pluralitas non est ponenda sine neccesitate o la pluralidad no se debe postular sin necesidad. En su forma más simple, el principio de Occam indica que las explicaciones nunca deben multiplicar las causas sin necesidad. Cuando dos explicaciones se ofrecen para un fenómeno, la explicación completa más simple es preferible. Si un árbol achicharrado está caído en tierra, podría ser debido a la caída de un rayo o debido a un programa secreto de armas del gobierno. La explicación más simple y suficiente es la más probable —mas no necesariamente la verdadera, según el principio de Occam. En el caso del árbol, sería la caída del rayo. Por ejemplo, si uno se encuentra en una ciudad y escucha galopar, es posible que trate de caballos o cebras, pero se debe optar por considerar que son caballos ya que es la opción mas probable (aunque no es necesariamente la verdadera).

Esta regla ha tenido una importancia capital en el desarrollo posterior de la ciencia.

El razonamiento en las distintas disciplinas [editar]

Occam y lógica [editar]

El principio de la Navaja de Occam se utiliza fundamentalmente como complemento de las leyes de la lógica, con el fin de evitar el pensamiento mágico. Según este principio, siempre que se encuentren varias explicaciones a un fenómeno, se debe escoger la más sencilla que lo explique por completo.

Por ejemplo, para explicar la caída de una manzana al suelo, podríamos plantear las siguientes explicaciones:

  1. Unos duendes traviesos invisibles e indetectables la han movido hasta el suelo, movidos por el afán de molestar.
  2. La madurez propia de la fruta ha debilitado el rabito por el que está unida al árbol y, debido al peso excesivo, la gravedad ha propiciado su caída.
  3. Una tormenta a su paso tiró la manzana.

Todas estas alternativas explican igualmente el fenómeno desde el punto de vista lógico y experimental, pero el criterio de Occam nos obliga a escoger la segunda como la más probable, ya que las demás nos obligarían a asumir una serie de postulados mucho más complicados.

La teoría de la navaja de Occam se aplica a casos prácticos y específicos, englobándose dentro de los principios fundamentales de la filosofía de la escuela nominalista —fundada por el propio Ockham— (conocido en su época como «venerable principiante») que opera sobre conceptos individualizados y casos empíricos.

Occam en economía [editar]

En economía, el argumento de la navaja de Occam se utiliza en la teoría microeconómica del comportamiento del consumidor. Al no ser necesaria la utilidad cardinal, sino sólo la ordinal para explicar su comportamiento, se escoge esta última, por ser la explicación más sencilla de las dos.

Occam en lingüística [editar]

En lingüística, el argumento de la navaja de Occam fue utilizado para revisar la adecuación explicativa (problema de adquisición del lenguaje) del modelo de Aspectos de una teoría de la sintaxis de la gramática generativa de Noam Chomsky. Siguiendo su postulado, la teoría pasó de sostener la adquisición del lenguaje por medio de un gran número de reglas complejas a explicarlo por la existencia de unos pocos principios parametrizables (principios y parámetros, programa minimalista). Esto es muy discutible, ya que la propuesta de Chomsky es racionalista, frente al empirismo propuesto por los seguidores de los postulados de Occam.

Occam en teología [editar]

En teología, Guillermo afirmó que no es necesario postular más entes de los necesarios:

"[...] en teología, no postular más que aquellos que exija el dogma;en filosofía (metafísica), aquellos que la razón necesite".

Occam y el creacionismo [editar]

Algunos creacionistas sostienen que la navaja de Occam puede ser usada para defender la teoría del creacionismo frente a la evolución. Después de todo, suponer que un Dios lo haya creado todo es aparentemente más simple que la teoría de la evolución.

Sin embargo, el sencillo algoritmo evolutivo –la selección natural– se basta por sí solo para explicar la evolución sin necesidad de multiplicar las causas. La navaja de Occam sirve pues para hacer innecesarios los llamados "ganchos celestes", es decir, las explicaciones extranaturales de los fenómenos naturales. De este modo, se rechaza situar a la entidad más compleja de todas (un Dios omnipotente) en el origen de toda vida en el Universo (o en el origen del propio Universo); al contrario, se busca el principio más simple capaz de generar complejidad.

Occam y la informática [editar]

Ante la creciente complejidad de los equipos y los sistemas de la informática, se ha desarrollado un principio llamado KISS «Keep it Small and Simple» o «Simplifica y funcionará», sobre todo en relación con páginas y portales de internet. A veces, también se traduce como «Keep it simple, stupid!» («¡Mantenlo simple, estúpido!»), en tono más informal, y haciendo alusión al doble sentido de la frase.

Controversia en la parsimonia de la Navaja de Occam [editar]

La Navaja de Occam no implica la negación de la existencia de ningún tipo de entidad, ni siquiera es una recomendación de que la teoría más simple sea la más válida.[1] Su sentido es que a igualdad de condiciones, sean preferidas las teorías más simples. Otra cuestión diferente son las evidencias que apoyen cada teoría.[2] Así pues, de acuerdo con este principio, una teoría más simple pero menos correcta no debería ser preferida a una teoría más compleja pero más correcta.

Sin embargo, para el filósofo Paul Newall, el punto principal que hace que la Navaja de Occam sea de poca ayuda, sino explícitamente entorpecedora y detrimente, es que las consecuencias de añadir entidades adicionales son imposibles de establecer a priori. Puesto que la ciencia nunca finaliza, siempre estamos en la posición "antes" y nunca llegamos a la posición "después", que según Niels Böhr era el único momento en el que se podría introducir la navaja de Occam;[3] lo cual, obviamente, ya no es de ninguna ayuda para juzgar de antemano una teoría.

Espiral fractal. ¿Qué nos hace pensar que a nuestra escala, el Universo parezca simple y ordenado, en lugar de realmente ser complejo y caótico a otra escala, macroscópica o microscópica?.
Espiral fractal. ¿Qué nos hace pensar que a nuestra escala, el Universo parezca simple y ordenado, en lugar de realmente ser complejo y caótico a otra escala, macroscópica o microscópica?.

Porque, ¿qué nos hace pensar que el Universo es simple y ordenado, en lugar de complejo y caótico? ¿Y si el Universo y la realidad misma tuvieran una estructura fractal?[4] [5] [6] [7] [8] [9]

Preferir una teoría que explique los datos en función del menor número de causas no parece sensato. ¿Existe alguna razón objetiva para pensar que una teoría así tiene más probabilidades de ser cierta que una teoría menos simple? Aún hoy en día, los filósofos de la ciencia no se ponen de acuerdo para dar una respuesta a esta pregunta.[10]

Su forma moderna es la medida de complejidad, de Kolmogórov. No existe una medida simple de simplicidad. Dadas tres explicaciones, no podemos estar seguros de cuál es la más simple. No es posible aplicar las matemáticas para determinar la validez de un juicio. Se vuelve al juicio subjetivo y relativo.

Por ejemplo, la Física clásica es más simple que las teorías posteriores. Matemáticamente, la física clásica es aquella en cuyas ecuaciones no aparece la constante de Planck. Un paradigma actual principal de la física es que las leyes fundamentales de la naturaleza son las leyes de la física cuántica y la teoría clásica es la aplicación de las leyes cuánticas al mundo macroscópico. Aunque en la actualidad esta teoría es más asumida que probada, uno de los campos de investigación más activos es la correspondencia clásica-cuántica. Este campo de la investigación se centra en descubrir cómo las leyes de la física cuántica producen física clásica dependiendo de que la escala sea al nivel microscópico, mesoscópico o macroscópico de la Realidad.

Sin embargo, lo que aduce la Navaja de Occam es que la Física clásica no se debería preferir a teorías posteriores y más complejas, como la Mecánica cuántica, puesto que se ha demostrado que la Física clásica está equivocada en algunos aspectos. El primer requerimiento para una teoría es que funcione, que sus predicciones sean correctas y que no haya sido falsada. La Navaja de Occam se utiliza para distinguir entre teorías que se supone que ya han pasado estas pruebas y aquellas que se encuentran igualmente soportadas por las evidencias.[11]

Otro controvertido aspecto de la Navaja de Occam es que una teoría puede volverse más compleja en lo relativo a su estructura (o Sintaxis), mientras que su Ontología (o Semántica) se va haciendo más simple, o viceversa.[12] Un ejemplo habitual de esto es la Teoría de la Relatividad.

Galileo Galilei criticó duramente el mal uso de la Navaja de Occam en su Diálogos sobre los dos máximos sistemas del mundo: ptolemáico y copernicano. La Navaja de Occam viene representada por el diálogo de Simplicio, un mediocre defensor de la física aristotélica, personaje con el que quizás Galileo estuviera representando al papa Urbano VIII. El punto clave sobre el que ironizó Galileo fue que si realmente se quisiera comenzar desde un número pequeño de entidades, siempre se podría considerar a las letras del abecedario como entidades fundamentales, puesto que con toda certeza se podría construir todo el conocimiento humano a partir de ellas.

Anti-navajas de Occam [editar]

Visión de un artista de un agujero negro con disco de acreción.
Visión de un artista de un agujero negro con disco de acreción.

La Navaja de Occam se ha encontrado con multitud de oposiciones por parte de quienes la han considerado demasiado extrema o imprudente. El filósofo Walter of Chatton fue contemporáneo de Guillermo de Occam y quien cuestionó la Navaja de Occam y el uso que Occam hizo de ella. Como respuesta, aportó su propia anti-navaja: Si tres cosas no son suficientes para verificar una proposición afirmativa sobre las cosas, una cuarta debe ser añadida, y así sucesivamente.

Otros filósofos que también crearon anti-navajas fueron Leibniz (1646–1716), Immanuel Kant (1724–1804), y Carl Menger (1902-1985). La versión de la anti-navaja de Leibniz tomó su forma en el Principio de plenitud, que establece que Todo lo que sea posible que ocurra, ocurrirá. Leibniz argumentaba que la existencia de el mejor de todos los mundos posibles confirmaría genuinamente cada posibilidad, y postuló en su Teodicea que este mejor de todos los mundos posibles contendría todas las posibilidades, sin que nuestra experiencia finita pudiera cuestionar racionalmente acerca de la perfección de la naturaleza.

Este mismo Principio de plenitud se encuentra presente en el concepto de Multiverso, en la Teoría de los universos múltiples o Universos paralelos del físico norteamericano Hugh Everett, teorías consideradas como científicas. El reciente descubrimiento de la energía oscura,[13] [14] [15] [16] una suerte de quintaesencia[17] que se podría atribuir al movimiento dinámico de un campo escalar,[18] ha permitido a los físicos Lauris Baum y Paul Frampton,[19] (este último fue autor en 1974 del primer libro[20] sobre Teoría de cuerdas), formular la existencia de una nueva entidad — contrariamente a lo que la Navaja de Occam argumentaría —, la energía fantasma,[21] la cual daría lugar a un Modelo cíclico del universo[22] en el que la entropía del Universo decrecería hasta cero,;[23] este modelo ya fue sugerido por Albert Einstein,[24] que explicaría por qué el valor de la Constante cosmológica es varios órdenes de magnitud inferior[25] al que predice la Teoría del Big Bang, inventada por el sacerdote católico Georges Lemaître,[26] y comúnmente consensuada por la comunidad científica. Recientemente, algunos científicos se ha cuestionado incluso una de las asunciones principales de la Física, el supuesto de que las constantes universales sean realmente constantes[27] [28] [29] [30] [31] y sus implicaciones.[32] En el año 2008 se lanzará el satélite Planck Surveyor,[33] que podría permitir dilucidar qué teoría es más adecuada.

Anti-navajas del catire limitado [editar]

Siguiendo la propuesta de anti-navajas pero hasta un punto limitado, definido por la variabilidad de objeto de estudio, para el filósofo David Kellogg Lewis, considerado uno de los filósofos analíticos más importantes del siglo XX y proponente del realismo modal, existe un número infinito de mundos causalmente aislados y el nuestro es tan sólo uno de ellos. Para Lewis, la Navaja de Occam, aplicada a objetos abstractos como conjuntos, es, o bien dudosa por principio o simplemente falsa.[34]

Kant también sintió la necesidad de moderar los efectos de la Navaja de Occam, creando así su propia anti-navaja en su Crítica de la razón pura:

La variedad de seres no debería ser neciamente disminuida.

Carl Menger el fundador de la Escuela Austríaca de Economía encontró a los matemáticos demasiado parsimoniosos en lo que respecta a las variables, de modo que formuló su Law Against Miserliness que tomó estas dos formas:

  • Las entidades no deben ser reducidas hasta el punto de inadecuación.
  • Es vano hacer con menos lo que requiere más.

Incluso Albert Einstein también aportó su propia anti-navaja de Occam:

A duras penas se puede negar que el objetivo supremo de toda teoría es convertir a los elementos básicos en simples y tan pocos como sea posible, pero sin tener que rendirse a la adecuada representación de un sólo dato de la experiencia. Simple, pero no más simple.
Albert Einstein, 1934.[36

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Publicado por VRedondoF para TDM el 8/12/2008 05:28:00 PM
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[TDM] 05 -"Primero las cosas "El Ejecutivo Eficiente

El Ejecutivo Eficiente ( Peter Drucker.)



Capitulo Nº 5 " Primero las cosas "



El único secreto de la efectividad es la concentración. El ejecutivo eficiente hace primero las cosas principales, pero nunca al mismo tiempo.

Analizar las contribuciones ejecutivas revela un exceso de tareas fundamentales y todo estudio de tiempo de un ejecutivo revela exigüidad temporal para llevar a cabo de los aportes más decisivos. Por mejor que maneje su tiempo un ejecutivo la mayor parte no le pertenece, por lo tanto, siempre padece un déficit de tiempo. Cuanto más se concentra el ejecutivo en su contribución superior más lapsos de tiempo continuo requiere.

Cuanto más se empeñe en aprovechar las fuerzas individuales más se dará cuenta de la necesidad de concentrar las energías humanas disponibles en las tareas principales. Esta es la única forma de obtener resultados.

Los seres humanos son distintos entre sí, algunos dan mejores resultados cuando realizan dos tareas paralelas en el tiempo, esto presupone que aportan a cada una el mínimo de energía indispensable para realizarla. Pero muy poca gente puede efectuar a la perfección tres labores importantes.

El ejecutivo necesita concentrarse porque afronta muchas tareas y cada una reclaman absoluta prioridad, al realizar una tarea por vez significa hacerlas todas rápidamente.

Cuando más tiempo, esfuerzos y recursos concentramos mayor número de cosas diversas podemos cabalmente efectuar.

El secreto de quienes hacen muchas cosas, al parecer tan difíciles, realizan una sola cada vez por eso la realizan más pronto que cualquiera que nosotros.

La gente que no termina nunca nada, trabaja más duramente.

1. Porque subestima el tiempo de cualquier labor. Todo ejecutivo eficiente adiciona un margen prudencial de tiempo al realmente requerido.

2. El ejecutivo eficiente no corre, adopta un ritmo moderado pero sostenido.

3. El ejecutivo eficiente se empeña en hacer varias cosas a la vez.

En consecuencia jamás dispone del mínimo tiempo requerido para cumplir cada una de las tareas programadas. Cuando alguna de ella se demora, todo su esquema se derrumba. El ejecutivo eficiente sabe que ha de realizar muchas cosas pero de modo efectivo, por lo tanto, concentra su tiempo y energías y los de la organización para realizar una cosa por vez, primero las principales.



II) Desechando el pasado

La primera regla a cumplir por el ejecutivo antes de concentrarse, es la de desprenderse de todo lo que ha dejado de ser productivo. El ejecutivo eficaz revisa periódicamente su programa de labor y se pregunta que no se hizo hasta ahora, y si debería realizarse en este momento, caso contrario se abandona la tarea.

Es misión específica del ejecutivo comprometer los recursos actuales con miras al futuro. Esto implica que en todo momento debe dedicar una parte de su tiempo, sus energías y su ingenio a enmendar o remendar acciones y decisiones ya propias, ya de sus predecesores.

Pero podemos tratar de limitar nuestra servidumbre al pasado, eliminando todas las actividades y labores heredadas incapaces de brindar nuevos frutos.

Todas las organizaciones son muy propensas a estas dos enfermedades gemelas, pero particularmente los gobiernos. El hombre de negocios que en una gran corporación se queja de la burocracia oficial, acaso fomenta en su propia empresa la proliferación de controles que no controlan nada y el aumento de análisis que no son mas que tapaderas de su renuencia a encarar con firmeza a sus empleados de todo tipo dedicados a toda clase de indagaciones y relaciones.

El ejecutivo que aspira a la eficacia y que anhela que su empresa sea eficaz, vigila todos los programas y actividades.





III) Prioridades y posterioridades.

Siempre hay mas tareas útiles con miras al futuro, que tiempo para realizarlas y más oportunidades que gente capaz de aprovecharlas, por lo tanto, debemos resolver que tareas merecen prioridad y cuales son menos importantes. La dificultad se presenta en saber de donde emanarán las decisiones del ejecutivo o las presiones, pero igualmente las tareas habrán de ajustarse al tiempo disponible y las oportunidades serán aprovechables en la medida en que haya gente capaz de encauzarlas.

Si se permite que las decisiones se originen en las presiones y no en el ejecutivo, entonces las tareas más importantes serán sacrificadas

Una tarea se ha consumado cuando se ha convertido en acción y conducta dentro de una organización. Esto se completa cuando otras personas la hacen suya, aceptan nuevas formas de hacer cosas viejas o tomar el proyecto completado por el ejecutivo como rutina diaria. Si esto ocurre por falta de tiempo, entonces todo el trabajo y el esfuerzo habrán sido en vano.

La razón por la cual pocos ejecutivos se concentran, es por la dificultad de establecer posterioridades, o sea de resolver que tares serán dejadas de lado.

Casi todos los ejecutivos saben por experiencia que lo que se pospone se abandona y resulta desagradable retomar un asunto postergado en el primer momento.

La certidumbre de que realmente abandonamos lo que diferimos, despierta en el ejecutivo el temor de postergar las cosas. Toda postergación es peligrosa por que lo que relegamos puede convertirse en el éxito de un competidor.

Lo fundamental, en lo que atañe a prioridades, no es realizar un inteligente estudio, sino tener coraje.

Del coraje mas que de cualquier análisis dimanan las reglas verdaderamente decisivas que rigen las prioridades:

· Escoger el futuro contra el pasado.

· Enfocar la oportunidad mas que el problema.

· Elegir el propio rumbo, en vez de seguir la corriente.

· Apuntar alto a una meta diferente y no a lo seguro y fácil de ejecutar.

Numerosos estudios de investigadores científicos han demostrado que el éxito depende menos de la capacidad de investigación que del coraje de lanzarse en pos de la oportunidad .

En el campo de los negocios, las compañías más prospera no son las que desarrollan nuevos productos dentro de las líneas ya existentes, sino la que introducen nuevas técnicas. El ejecutivo eficiente no se compromete más de la tarea única que realiza en el presente. Luego estudia la situación y afronta la nueva faena que surge ante él.

La concentración, es decir, el coraje de imponer al tiempo y los eventos su propia decisión, respecto a los asuntos que realmente importa y surge primero, es la única posibilidad que tiene el ejecutivo de dominar al tiempo y los eventos.


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Publicado por VRedondoF para TDM el 8/11/2008 06:35:00 PM
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