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[TDM] Errores más comunes en una negociación
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[FINANZAS] La crisis da la puntilla a los planes de pensiones
La crisis da la puntilla a los planes de pensiones
@Eduardo Segovia - 24/12/2008 06:00h
Las aportaciones a planes de pensiones reducen la factura fiscal en un porcentaje equivalente al tipo de cada contribuyente en el IRPF (24%, 28%, 37% ó 43%), ya que se trata de una reducción de la base imponible. Es decir, una persona que aporte el máximo legal de 10.000 euros se desgravará entre 2.400 y 4.300 euros, en función del tipo al que tribute. Si el contribuyente tiene más de 50 años, este tope se eleva a 12.500 euros, con lo que la desgravación se situaría entre 3.000 y 5.375 euros.
Por el contrario, quitarse hipoteca permite una reducción máxima de la factura fiscal únicamente de 1.350 euros, ya que sólo desgrava el 15% de las cantidades pagadas y hay un tope de 9.0150 euros. En caso de parejas con tributación individual, pueden llegar a 9.000 euros cada uno, con lo que la desgravación se duplica hasta 2.700 euros. Ahora bien, si la vivienda fue adquirida antes del 20 de enero de 2006 se mantiene el régimen anterior a la 'reforma Zapatero': en los dos primeros años tras la compra de la vivienda, la mitad de la hipoteca desgrava al 25% y la otra mitad al 15%; en los años posteriores al segundo, los porcentajes son del 20% y el 15%, respectivamente.
En todo caso, fiscalmente siempre es más favorable el plan de pensiones, aunque sólo con miras a muy corto plazo. Sin salirnos del terreno fiscal, lo que hacen los planes de pensiones es diferir la tributación, no eliminarla; esto es, no se paga hoy pero se paga mañana. En el momento del rescate -normalmente al llegar la jubilación- hay que tributar de golpe y porrazo el importe íntegro del plan de pensiones, no sólo la plusvalía lograda. Y además se considera rendimiento del trabajo, es decir, no va al 18% de la renta del ahorro sino al tipo general del impuesto.
La cara oscura de los planes
Es importante tener en cuenta que hay que pagar esos impuestos incluso aunque el contribuyente haya sufrido minusvalías en su plan de pensiones. La reforma de 2006 eliminó de la reducción del 40% cuando se rescataba el plan al llegar la jubilación en forma de capital, es decir, de golpe. De esta forma, ahora resulta casi suicida rescatar el plan en un solo año -dispara la base imponible y, en consecuencia, hace saltar de tramo al contribuyente- y hay que hacerlo en forma de renta vitalicia, cuyo importe mensual es muy exiguo salvo que el partícipe haya aportado el máximo legal durante muchos años. Por otro lado, un plan de pensiones en un producto totalmente ilíquido que sólo se puede rescatar antes de la jubilación en casos excepcionales de desempleo de larga duración, enfermedad prolongada o fallecimiento.
Por el contrario, ampliar el pago de hipoteca hasta los 9.015 euros –aparte de que la deducción es para siempre- tiene la gran ventaja de que reduce los intereses que al final paga uno por la compra de su vivienda, lo cual suele ser un ahorro mucho más importante que el meramente fiscal, especialmente en los primeros años tras la adquisición (que es cuando se pagan todos los intereses). Además, hay que tener en cuenta que la rentabilidad de la inmensa mayoría de los planes de pensiones españoles no llega ni de lejos a los intereses que paga una hipoteca media.
Ahí está el verdadero problema de los planes de pensiones en España: al concebirse como un mero instrumento para desgravar a Hacienda, los partícipes no exigen además una buena rentabilidad. En consecuencia, los bancos y gestoras -salvo honrosas excepciones- tienen dejados de la mano de Dios a estos productos, con una gestión realmente nefasta.
La desastrosa gestión en España
Es normal que los planes de renta variable hayan perdido este año de fuerte caída de la bolsa: sufren una pérdida del 39,4% interanual a 30 de noviembre, según datos de Inverco. Lo que no es tan normal es que estos productos pierdan un 8,21% a tres años ni que -esto es realmente llamativo- estén en negativo en el cómputo de los últimos 10 años. Un partícipe que contrató un plan hace una década confiando en eso de que "a largo plazo siempre se gana en bolsa" ha perdido el 2,3%.
Tampoco parece muy normal que los planes de renta fija obtengan rentabilidades muy exiguas -del 1,89% los que invierten en deuda a corto plazo y del 1,10% los de deuda a largo- en un año en el que la deuda pública internacional ha registrado subidas históricas de precio por la huida del dinero hacia activos seguros. Si tomamos la rentabilidad de estos planes a cinco años, obtenemos un 1,36% en ambas categorías; y si ampliamos el período hasta 10 años, tenemos un 1,75% en la renta fija a corto y un 1,63% en la renta fija a largo. Es decir, niveles a años luz de la inflación en el mismo período.
Un experto financiero se queja de que "los planes de renta fija no se limitan a comprar bonos y a cobrar los cupones hasta el vencimiento, sino que se dedican a hacer trading, y bastante mal a la vista de los resultados". Otro especialista señala también que los planes españoles tienen muchas limitaciones a la hora de invertir, que no han sido eliminadas por el nuevo reglamento de estos productos. Por comparación, los planes de pensiones de otros países invierten en hedge funds, fondos de capital riesgo, productos inmobiliarios, materias primas y otras inversiones alternativas que les permiten esquivar los ciclos bursátiles.
En todo caso, este desastroso comportamiento y el chollo que suponen los planes de pensiones para los bancos -dinero cautivo durante mucho tiempo generando comisiones de gestión cada año- obligan a las entidades a dar un empujón adicional a los clientes para que los contraten: los regalos, que este año se han multiplicado precisamente por la mala evolución de la rentabilidad y por el empeoramiento de la fiscalidad.
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Publicado por VRedondoF para FINANZAS el 12/25/2008 10:35:00 AM
[TDM] Las 4 fases más importantes de una negociación
[http://www.apuntesgestion.com/2008/12/17/las-4-fases-mas-importantes-de-una-negociacion/]
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Publicado por VRedondoF para TDM el 12/22/2008 10:35:00 AM
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Publicado en el Blog ApuntesGestion.com
Las 4 fases más importantes de una negociación
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Publicado por VRedondoF para TDM el 12/22/2008 10:35:00 AM
[TDM] La importancia de las habilidades directivas
La importancia de las habilidades directivas
Hoy he terminado las clases de «Desarrollo de Habillidades Directivas» en la Nebrija Business School que se han prolongado desde octubre hasta diciembre con 34 alumnos del MBA en Dirección de Empresas, MBA en Dirección Financiera y MBA en Dirección de Empresas Energéticas procedentes de numerosos países: Chile, República Dominicana, Venezuela, México, Trinidad y Tobago, Colombia, España...
A lo largo de este tiempo hemos hablado sobre la importancia de las habilidades directivas cuando se ocupa un puesto de gestión y hemos reflexionado sobre algunas de esas habilidades –comunicación, motivación, emociones, trabajo en equipo...– y visto muchos casos prácticos de directivos de primera línea contando sus experiencias, éxitos, fracasos y dudas.
A modo de resumen, destaco diez aspectos:
La importancia de las personas: a pesar de que el directivo es la cara visible de la empresa, «son los demás –como decía Jack Welch– los que hacen que las cosas ocurran». Por eso la primera misión de un directivo es rodearse de un buen equipo y tener vocación de servicio («serving leadership»). Como me decía una vez Juan Soto, «un auténtico líder nace para servir a su gente». Lo comparto, aunque no en muchas ocasiones se ve esa actitud entre quienes están en la primera línea de batalla. Una recomendación de libro: «Rodéate de los mejores» (LID, 2008), de Claudio Fernández de Araoz.
La importancia del equipo: Lo hemos dicho por activa y por pasiva. Sólos tenemos pocas posibilidades de éxito. Todos tenemos fortalezas, pero también debilidades que es preciso compensar para poder salir airosos en un mundo cada vez más competitivo. Además, conviene no olvidar que en todo equipo hay gente más visible y otra que pasa más desapercibida, lo cual no quiere decir que sean menos importantes. No hay que olvidarse de ellos. En la creación de un equipo es fundamental la humildad y la generosidad; los enemigos: los egos, las injusticias y las incoherencias.
La importancia de los resultados: la prueba de fuego para todo directivo. Sin resultados la gestión carece de sentido. Peter Drucker lo tenía claro: «Effective leadership is not about making speeches or being liked; leadership is defined by results not attributes». Visión sin ejecución es alucinación. El directivo debe rubricar sueños en realidades tangibles.
La importancia del liderazgo: que es muchas cosas. Liderazgo es comunicación (mucha comunicación); también una mezcla de exigencia y afecto; formación contínua para hacer frente a los continuos retos que existen; humildad y saber escuchar; predicar con el ejemplo; capacidad de tomar decisiones y gestionar intertidumbres; o ser justo, por dar sólo algunas pinceladas.
La importancia de la ética: lo estamos viendo en estos días. El caso Bernard I. Madoff (ver post 13/12/08) es el último episodio, aunque hemos visto otros muchos. Sobre esta cuestión me gusta siempre recordar a Abraham Licoln: «Se puede engañar a alguien siempre; a todos alguna vez; pero no a a todo el mundo indefiniblemente». Quien la hace, antes o después, la paga.
La importancia del optimismo: un directivo debe descorchar ilusión, entusiasmo y pasión por los cuatro costados. Algunos cada día tenemos más claro el «Efecto Pigmalión» (ver post 29/10/07). Cuando se crea un entorno sano donde reina la confianza, el afecto y las ganas de comerse el mundo, se dan las condiciones para que así ocurra. En entornos tristones, deprimidos y languidecidos, es muy difícil encontrar excusas para conseguir resultados excelentes.
La importancia de gestionar conflictos: un directivo está manejando constantemente contradicciones e inconvenientes. Es importante atacar los problemas directamente sin dejar que echen raíces y se conviertan más en un tema «emocional» que «racional». En la gestión de conflictos es muy importante ser justos, saber escuchar y dejar el orgullo en casa. Muchos problemas son irresolubles porque pesan más las cuestiones «personasles» que «profesionales».
La importancia de vender: un directivo debe ser un excelente relaciones públicas y estar vendiendo la empresa y la marca continuamente tanto hacia «fuera» (hacia los clientes) –para incrementar la facturación– como hacia «adentro» (hacia los empleados) –para atraer y retener talento–. Como me decía en cierta ocasión Alfonso Jiménez, socio director dePeopleMatters: «Para un directivo de hoy es imprescindible manejar muy bien el mundo de las relaciones, ya sea con inversionistas, empleados, clientes, proveedores o administración. Un 80% de la agenda de un directivo debe ser el manejo de relaciones y el 20% restante para otro tipo de cosas, como formarse o mirar los números; pero si ese 80% se hace bien, los números saldrán sólos». Las habilidades sociales son fundamentales. El domingo pasado (ver post 14/12/08) hablamos de los «líderes extrovertidos».
La importancia de la flexibilidad: o lo que es lo mismo, tolerancia a la ambigüedad y a la incertidumbre que, por otro lado, cada vez es mayor. Todo cambia demasiado rápido y cuando uno se aprende las respuestas cambian las preguntas. Eso implica mantener la serenidad, no perder la calma y evitar dejarse llevar por la ansiedad. Y también aprender a tomar decisiones sin contar con todos los datos encima de la mesa. Si la «parálisis por el análisis» nos domina, mejor dedicarse a otra cosa. Se suele decir que «un directivo es alguien que toma decisiones y alguna vez acierta».
La importancia del equilibrio: entendido como el término medio entre dos extremos (exceso y defecto), que diría Aristóteles. Es importante combinar visión y ejecución, acción y reflexión, ocio y negocio, creatividad y rentabilidad, exigencia y afecto, cercanía y distancia, prudencia y riesgo, atención al cliente y al empleado, a la organización y al individuo...
A lo largo de este tiempo hemos hablado sobre la importancia de las habilidades directivas cuando se ocupa un puesto de gestión y hemos reflexionado sobre algunas de esas habilidades –comunicación, motivación, emociones, trabajo en equipo...– y visto muchos casos prácticos de directivos de primera línea contando sus experiencias, éxitos, fracasos y dudas.
A modo de resumen, destaco diez aspectos:
La importancia de las personas: a pesar de que el directivo es la cara visible de la empresa, «son los demás –como decía Jack Welch– los que hacen que las cosas ocurran». Por eso la primera misión de un directivo es rodearse de un buen equipo y tener vocación de servicio («serving leadership»). Como me decía una vez Juan Soto, «un auténtico líder nace para servir a su gente». Lo comparto, aunque no en muchas ocasiones se ve esa actitud entre quienes están en la primera línea de batalla. Una recomendación de libro: «Rodéate de los mejores» (LID, 2008), de Claudio Fernández de Araoz.
La importancia del equipo: Lo hemos dicho por activa y por pasiva. Sólos tenemos pocas posibilidades de éxito. Todos tenemos fortalezas, pero también debilidades que es preciso compensar para poder salir airosos en un mundo cada vez más competitivo. Además, conviene no olvidar que en todo equipo hay gente más visible y otra que pasa más desapercibida, lo cual no quiere decir que sean menos importantes. No hay que olvidarse de ellos. En la creación de un equipo es fundamental la humildad y la generosidad; los enemigos: los egos, las injusticias y las incoherencias.
La importancia de los resultados: la prueba de fuego para todo directivo. Sin resultados la gestión carece de sentido. Peter Drucker lo tenía claro: «Effective leadership is not about making speeches or being liked; leadership is defined by results not attributes». Visión sin ejecución es alucinación. El directivo debe rubricar sueños en realidades tangibles.
La importancia del liderazgo: que es muchas cosas. Liderazgo es comunicación (mucha comunicación); también una mezcla de exigencia y afecto; formación contínua para hacer frente a los continuos retos que existen; humildad y saber escuchar; predicar con el ejemplo; capacidad de tomar decisiones y gestionar intertidumbres; o ser justo, por dar sólo algunas pinceladas.
La importancia de la ética: lo estamos viendo en estos días. El caso Bernard I. Madoff (ver post 13/12/08) es el último episodio, aunque hemos visto otros muchos. Sobre esta cuestión me gusta siempre recordar a Abraham Licoln: «Se puede engañar a alguien siempre; a todos alguna vez; pero no a a todo el mundo indefiniblemente». Quien la hace, antes o después, la paga.
La importancia del optimismo: un directivo debe descorchar ilusión, entusiasmo y pasión por los cuatro costados. Algunos cada día tenemos más claro el «Efecto Pigmalión» (ver post 29/10/07). Cuando se crea un entorno sano donde reina la confianza, el afecto y las ganas de comerse el mundo, se dan las condiciones para que así ocurra. En entornos tristones, deprimidos y languidecidos, es muy difícil encontrar excusas para conseguir resultados excelentes.
La importancia de gestionar conflictos: un directivo está manejando constantemente contradicciones e inconvenientes. Es importante atacar los problemas directamente sin dejar que echen raíces y se conviertan más en un tema «emocional» que «racional». En la gestión de conflictos es muy importante ser justos, saber escuchar y dejar el orgullo en casa. Muchos problemas son irresolubles porque pesan más las cuestiones «personasles» que «profesionales».
La importancia de vender: un directivo debe ser un excelente relaciones públicas y estar vendiendo la empresa y la marca continuamente tanto hacia «fuera» (hacia los clientes) –para incrementar la facturación– como hacia «adentro» (hacia los empleados) –para atraer y retener talento–. Como me decía en cierta ocasión Alfonso Jiménez, socio director dePeopleMatters: «Para un directivo de hoy es imprescindible manejar muy bien el mundo de las relaciones, ya sea con inversionistas, empleados, clientes, proveedores o administración. Un 80% de la agenda de un directivo debe ser el manejo de relaciones y el 20% restante para otro tipo de cosas, como formarse o mirar los números; pero si ese 80% se hace bien, los números saldrán sólos». Las habilidades sociales son fundamentales. El domingo pasado (ver post 14/12/08) hablamos de los «líderes extrovertidos».
La importancia de la flexibilidad: o lo que es lo mismo, tolerancia a la ambigüedad y a la incertidumbre que, por otro lado, cada vez es mayor. Todo cambia demasiado rápido y cuando uno se aprende las respuestas cambian las preguntas. Eso implica mantener la serenidad, no perder la calma y evitar dejarse llevar por la ansiedad. Y también aprender a tomar decisiones sin contar con todos los datos encima de la mesa. Si la «parálisis por el análisis» nos domina, mejor dedicarse a otra cosa. Se suele decir que «un directivo es alguien que toma decisiones y alguna vez acierta».
La importancia del equilibrio: entendido como el término medio entre dos extremos (exceso y defecto), que diría Aristóteles. Es importante combinar visión y ejecución, acción y reflexión, ocio y negocio, creatividad y rentabilidad, exigencia y afecto, cercanía y distancia, prudencia y riesgo, atención al cliente y al empleado, a la organización y al individuo...
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Publicado por VRedondoF para TDM el 12/22/2008 10:08:00 AM
[TDM] Porqué no funcionan las reuniones
Porqué no funcionan las reuniones
Hace ya algún tiempo, expuse en otro escenario un listado de posibles aspectos que inciden en el no funcionamiento de las reuniones.
De mi brainstorming particular salieron 16 aspectos, a ver si, con vuestras aportaciones, amplío la colección:
1. Dar por supuesta la comprensión de los objetivos de la reunión: Craso error. Se ha de insistir en dejar claros los objetivos. Leerlos en voz alta, si hace falta. No hacerlo no nos asegura que todos los participantes estén por lo mismo o sepan de qué va la reunión o qué se espera de su presencia.
2. Hablar de todo: En una reunión sobre seguimiento, presupuesto o estrategia no cabe hablar de los turnos para las vacaciones, por ejemplo. Es un error dejar abierto el orden del día. Como en la vida cotidiana, no podemos pasar eficazmente de un tema a otro diametralmente distinto. Reivindiquemos escenarios diferentes para temas diferentes.
3.Falta de orientación a resultados: Muchas reuniones no están orientadas a obtener algo. Hay que procurar extraer y formalizar aunque sean tres conclusiones de cada una de ellas.
4. Falta de información: Abundan las reuniones donde los participantes no disponen de la información necesaria, o donde continuamente alguien se levanta repetidas veces a buscar algún dato que necesita cada vez que lo encuentra en falta. Prepararse la reunión, asegurar la información y hacer fotocopias para todos es un rasgo de seriedad y contribuye a optimizar el tiempo.
5. Falta de una conducción clara: No hay nadie que controle el tiempo, que dé la palabra, que promueva la participación, que prepare los materiales, etc.
6. Falta de habilidades para dinamizar el equipo: En este caso sí que hay alguien que conduce pero no tiene ni idea de cómo fomentar la participación, o desviar una discusión entre dos o, sencillamente, de no aburrir…
7. Abuso en el uso de la palabra: Este aspecto está relacionado con los dos anteriores pero merece un punto a parte. Los monólogos son un exponente claro del poco aprovechamiento de la diversidad.
8. Discusiones entre personas: La reunión transcurre como un partido de tenis entre dos de los asistentes, con el resto expectante o bostezando…
9. No formalizar las conclusiones, compromisos, etc.: Los acuerdos o las responsabilidades adquiridas no se escriben y quedan en el ámbito de la memoria [o del mito…].
10. No respetar la hora de inicio o de final: Un clásico donde los haya que no permite organizar la agenda ni saber del tiempo de que se dispone…
11. Llegar tarde: Otro clásico. Llegar tarde es un indicador de la importancia que el acto tiene para la persona.
12. No aislar la reunión: Llamadas, interrupciones, entradas y salidas, etc. ¿Hace falta comentar más?
13. No blindar el tiempo previsto para la reunión: No se dispone de todo el tiempo previsto, alguien se ha de marchar antes. Hay que controlar las convocatorias o prever posibles desplazamientos antes o después de la reunión.
14. No recoger todas las aportaciones: el conductor/a no recoge todas las aportaciones, la información se pierde o quizás tan sólo la información aportada por alguien…hummm...poco tacto.
15. No prever el lugar de la reunión: Patética la imagen de un grupo buscando un lugar donde reunirse. Este aspecto denota falta de preparación, improvisación, poca importancia de la reunión y desconsideración para con los participantes…vaya, un mal comienzo.
16. Descalificación de las reuniones en la cultura corporativa: En la organización, estar reunido es sinónimo de estar perdiendo el tiempo. O, lo que es lo mismo, estar reunido no es estar trabajando. Las reuniones se realizan cuando no hay nada mejor que hacer. Normalmente esto pasa cuando coinciden los 15 aspectos anteriores.
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Publicado por VRedondoF para TDM el 12/21/2008 06:06:00 PM
[FINANZAS] Gobernator declara el estado de emergencia fiscal en California
Gobernator declara el estado de emergencia fiscal en California
Arnold Schwarzenegger, gobernador de California, se ha visto obligado a declarar el estado de emergencia fiscal. La deuda del estado está creciendo a un ritmo de 1,7 millones de dólares por hora
(Libertad Digital) Ya son varios los analistas que alertan de que el estado de California se quedará sin dinero antes de que lleguemos a febrero. El "Armagedón financiero" (como dicen los analistas) puede llegar a causa de unos presupuestos "nefastos".
En este mes de diciembre, Schwarzenegger ya se ha visto obligado a declarar el estado de emergencia fiscal empujado por un multimillonario déficit presupuestario. "si no se toman medidas inmediatas, nuestro estado está en riesgo de sufrir un desastre financiero-económico", dice y advirtió de que en los próximos 18 meses, el déficit podría alcanzar los 28.000 millones de dólares. Según dijo, a finales de febrero, California (el estado más poblado de los EEUU) podría quedarse sin dinero.
En los últimos presupuestos que firmó Governator en septiembre, tras una dura negociación entre demócratas y republicanos, contemplaba 104.000 millones de dólares sin prever aumento de impuestos, pero sí reducciones en los fondos destinados a educación y salud.
De momento, el tesorero de California, Bill Lockyer, ha señalado que los 5.000 millones de dólares que hay proyectados en obras públicas, incluidas las carreteras y la construcción de escuelas, tendrán que cancelrse debido a los temores que tienen los prestamistas a que el Estado entre en quiebra, tal y como sucedió en Islandia.
Con un PIB de 1,7 billones de dólares, California ya tiene la peor calificación de crédito de los 50 estados norteamericanos. Lockyer ha advertido que sin una solución presupuestaria, "los proyectos para financiar infraestructuras se pararán, tan sencillo y tan terrible como eso".
Tal y como recuerda la edición digital del diario The Times, Schwarzenegger prometió poner fin al gasto fiscal galopante, pero en los últimos cuatro años, el presupuesto ha crecido un 40%. El crack del mercado inmobiliario, la recesión y el credit crunch, ha provocado que el estado no pueda afrontar estos problemas con la recaudación de impuestos. A medida que la crisis continúa y la calificación de crédito de Califronia se deteriora, el coste en términos de endeudamiento para el estado continúa aumentando.
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Publicado por VRedondoF para FINANZAS el 12/21/2008 02:13:00 PM
[LA EMPRESA] y2a -Los líderes extrovertidos
Los líderes extrovertidos
El pasado viernes 5 de diciembre «El economista» traía en su página 4 un artículo de Jack Welch titulado: «Las ventajas de los líderes extrovertidos». Merece la pena leerlo y aunque puede resultar duro en algunos aspectos, comparto su visión.
Jack Welch ha sido uno de los referentes en el mundo de la gestión durante las dos últimas décadas del siglo XX. Admirado por unos y detestado por otros, lo que es innegable son los resultados alcanzados. Welch fue Presidente y Director General de General Electric durante más de 16 años. El «Business Week» dijo de él en 1996: «Es el patrón oro frente al que se miden los demás Directores Generales». Fue votado en tres ocasiones como «el Director General más respetado» en las encuestas de Directores Generales de «Industry Week».
Welch tomó las riendas de la compañía norteamericana en 1981, convirtiéndose con 45 años en el Director General más joven en la historia de la firma. En 1997, cuando abandonó la firma, la cifra de Activos Totales había pasado de 20 a 272,4 billones de dólares; los ingresos de 27,24 a 79,18 billones de dólares; los beneficios de 1,65 a 7,3 billones de dólares; y el valor de las acciones de 12 a 200 billones de dólares, el valor de mercado más alto del mundo y primera compañía en superar esa cifra. Las acciones adquiridas por 100 dólares cuando Welch se convirtió en presidente en 1981, valían 2.194,30 dólares el día de su retirada. Durante ese periodo el incremento en el precio de las acciones de GE fue casi el doble que el del Dow Jones y un 76% superior al del Standard & Poor´s 500.
Reproduzco el artículo citado: «Las ventajas de los líderes extrovertidos».
«¿Cómo se siente al pensar que un líder deberá mostrar un rostro amable, hablar en voz alta y tratar de ganar el corazón de su equipo con una actitud alegre? ¿Aterrado, deprimido, un poco de cada cosa? ¿O simplemente se siente preocupado, pues sabe que la mayoría de las personas odian a los farsantes? La competencia y la visión están bien. Pero hay un hecho imposible de ignorar: también la autenticidad es importante.
Con el transcurso del tiempo, los introvertidos se estancan en grandes organizaciones. Pueden trabajar con ahínco, ofrecer resultados, pero en raras ocasiones reciben su recompensa.
Ventajas en una gran empresa
Le estamos hablando de grandes compañías. Casi cualquiera con una gran idea puede descollar en una nueva empresa. Y pequeñas compañías suelen ofrecer a los individuos más campo de acción para ser ellos mismos –siempre y cuando ofrezcan resultados–. Pero, en una empresa grande, burocrática, las condiciones atmosféricas ofrecen al extrovertido una gran ventaja.
Son muchas las razones. Las grandes compañías siempre están buscando a personas que se puedan desplazar entre diferentes unidades y alrededor del mundo. Y los extrovertidos , sea o no cierto, parecen más preparados para esas oportunidades. Con su carisma y su destreza verbal parecen estar en condiciones de comunicar con más vigor y motivar a sus empleados, especialmente en épocas difíciles. Los extrovertidos también suelen facilitar las relaciones.
Y finalmente, los extrovertidos suelen opacar a los introvertidos en grandes compañías, pues sus personalidades les permiten hacer presentaciones a sus superiores. Y esa es siempre una buena manera de acelerar el proceso de cambiar de carrera al sobresalir del montón.
Por cierto, las grandes compañías están tan orientadas hacia los extrovertidos que los introvertidos experimentan una dinámica similar a la que en una época experimentaban muchas mujeres y miembros de minorías en corporaciones norteamericanas.
Ser imprescindibles
Por supuesto, hay excepciones. Cualquiera puede contarle la historia de una persona introvertida que ha logrado llegar al tope en una empresa. Pero, en cada caso, el introvertido tenía algo muy especial. Tal vez una gran capacidad para anticiparse a nuevas tendencias en tecnología, una comprensión singular de los mercados emergentes, o un talento excepcional para criticar acuerdos.
Esas personas son indispensables para el éxito de sus compañías. Por lo tanto, suben de categoría. Por cierto, eso explica por qué muchos introvertidos terminan en altas posiciones gerenciales que son el cerebro de sus organizaciones, en tanto otros son los encargados de administrar las operaciones.
Ahora bien, sería muy bueno que usted fuese uno de esos raros introvertidos que tiene una competencia especial y que puede actuar de manera natural. Pero si ese no es el caso, volvemos al punto inicial. Si usted desea hacerse cargo de su carrera en su compañía, tendrá que salir de su cubículo, hablar con más frecuencia, y conectarse de manera más rutinaria con su equipo y con otros en la organización. Y al mismo tiempo, deberá desplegar toda la energía positiva y la personalidad que pueda lograr.
¿Advertirá su equipo el cambio y se sentirá incómodo? Es posible. Recuerde, ellos también están alerta ante los farsantes. Pero nuestro consejo es que siga adelante y dígales lo que está haciendo. Y con eso podrá revelar su personalidad en la oficina. De esa manera, todos podrán trabajar juntos de manera eficaz. Usted puede incluso pedirles apoyo y retroalimentación. Trate de buscar esa oportunidad. Pues toda franqueza que pueda ofrecer en su transformación pública demostrará su utilidad y brindará a sus colegas una buena opinión de usted».
Jack Welch ha sido uno de los referentes en el mundo de la gestión durante las dos últimas décadas del siglo XX. Admirado por unos y detestado por otros, lo que es innegable son los resultados alcanzados. Welch fue Presidente y Director General de General Electric durante más de 16 años. El «Business Week» dijo de él en 1996: «Es el patrón oro frente al que se miden los demás Directores Generales». Fue votado en tres ocasiones como «el Director General más respetado» en las encuestas de Directores Generales de «Industry Week».
Welch tomó las riendas de la compañía norteamericana en 1981, convirtiéndose con 45 años en el Director General más joven en la historia de la firma. En 1997, cuando abandonó la firma, la cifra de Activos Totales había pasado de 20 a 272,4 billones de dólares; los ingresos de 27,24 a 79,18 billones de dólares; los beneficios de 1,65 a 7,3 billones de dólares; y el valor de las acciones de 12 a 200 billones de dólares, el valor de mercado más alto del mundo y primera compañía en superar esa cifra. Las acciones adquiridas por 100 dólares cuando Welch se convirtió en presidente en 1981, valían 2.194,30 dólares el día de su retirada. Durante ese periodo el incremento en el precio de las acciones de GE fue casi el doble que el del Dow Jones y un 76% superior al del Standard & Poor´s 500.
Reproduzco el artículo citado: «Las ventajas de los líderes extrovertidos».
«¿Cómo se siente al pensar que un líder deberá mostrar un rostro amable, hablar en voz alta y tratar de ganar el corazón de su equipo con una actitud alegre? ¿Aterrado, deprimido, un poco de cada cosa? ¿O simplemente se siente preocupado, pues sabe que la mayoría de las personas odian a los farsantes? La competencia y la visión están bien. Pero hay un hecho imposible de ignorar: también la autenticidad es importante.
Con el transcurso del tiempo, los introvertidos se estancan en grandes organizaciones. Pueden trabajar con ahínco, ofrecer resultados, pero en raras ocasiones reciben su recompensa.
Ventajas en una gran empresa
Le estamos hablando de grandes compañías. Casi cualquiera con una gran idea puede descollar en una nueva empresa. Y pequeñas compañías suelen ofrecer a los individuos más campo de acción para ser ellos mismos –siempre y cuando ofrezcan resultados–. Pero, en una empresa grande, burocrática, las condiciones atmosféricas ofrecen al extrovertido una gran ventaja.
Son muchas las razones. Las grandes compañías siempre están buscando a personas que se puedan desplazar entre diferentes unidades y alrededor del mundo. Y los extrovertidos , sea o no cierto, parecen más preparados para esas oportunidades. Con su carisma y su destreza verbal parecen estar en condiciones de comunicar con más vigor y motivar a sus empleados, especialmente en épocas difíciles. Los extrovertidos también suelen facilitar las relaciones.
Y finalmente, los extrovertidos suelen opacar a los introvertidos en grandes compañías, pues sus personalidades les permiten hacer presentaciones a sus superiores. Y esa es siempre una buena manera de acelerar el proceso de cambiar de carrera al sobresalir del montón.
Por cierto, las grandes compañías están tan orientadas hacia los extrovertidos que los introvertidos experimentan una dinámica similar a la que en una época experimentaban muchas mujeres y miembros de minorías en corporaciones norteamericanas.
Ser imprescindibles
Por supuesto, hay excepciones. Cualquiera puede contarle la historia de una persona introvertida que ha logrado llegar al tope en una empresa. Pero, en cada caso, el introvertido tenía algo muy especial. Tal vez una gran capacidad para anticiparse a nuevas tendencias en tecnología, una comprensión singular de los mercados emergentes, o un talento excepcional para criticar acuerdos.
Esas personas son indispensables para el éxito de sus compañías. Por lo tanto, suben de categoría. Por cierto, eso explica por qué muchos introvertidos terminan en altas posiciones gerenciales que son el cerebro de sus organizaciones, en tanto otros son los encargados de administrar las operaciones.
Ahora bien, sería muy bueno que usted fuese uno de esos raros introvertidos que tiene una competencia especial y que puede actuar de manera natural. Pero si ese no es el caso, volvemos al punto inicial. Si usted desea hacerse cargo de su carrera en su compañía, tendrá que salir de su cubículo, hablar con más frecuencia, y conectarse de manera más rutinaria con su equipo y con otros en la organización. Y al mismo tiempo, deberá desplegar toda la energía positiva y la personalidad que pueda lograr.
¿Advertirá su equipo el cambio y se sentirá incómodo? Es posible. Recuerde, ellos también están alerta ante los farsantes. Pero nuestro consejo es que siga adelante y dígales lo que está haciendo. Y con eso podrá revelar su personalidad en la oficina. De esa manera, todos podrán trabajar juntos de manera eficaz. Usted puede incluso pedirles apoyo y retroalimentación. Trate de buscar esa oportunidad. Pues toda franqueza que pueda ofrecer en su transformación pública demostrará su utilidad y brindará a sus colegas una buena opinión de usted».
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Publicado por VRedondoF para LA EMPRESA el 12/15/2008 10:47:00 AM
y2a -Los líderes extrovertidos
Los líderes extrovertidos
El pasado viernes 5 de diciembre «El economista» traía en su página 4 un artículo de Jack Welch titulado: «Las ventajas de los líderes extrovertidos». Merece la pena leerlo y aunque puede resultar duro en algunos aspectos, comparto su visión.
Jack Welch ha sido uno de los referentes en el mundo de la gestión durante las dos últimas décadas del siglo XX. Admirado por unos y detestado por otros, lo que es innegable son los resultados alcanzados. Welch fue Presidente y Director General de General Electric durante más de 16 años. El «Business Week» dijo de él en 1996: «Es el patrón oro frente al que se miden los demás Directores Generales». Fue votado en tres ocasiones como «el Director General más respetado» en las encuestas de Directores Generales de «Industry Week».
Welch tomó las riendas de la compañía norteamericana en 1981, convirtiéndose con 45 años en el Director General más joven en la historia de la firma. En 1997, cuando abandonó la firma, la cifra de Activos Totales había pasado de 20 a 272,4 billones de dólares; los ingresos de 27,24 a 79,18 billones de dólares; los beneficios de 1,65 a 7,3 billones de dólares; y el valor de las acciones de 12 a 200 billones de dólares, el valor de mercado más alto del mundo y primera compañía en superar esa cifra. Las acciones adquiridas por 100 dólares cuando Welch se convirtió en presidente en 1981, valían 2.194,30 dólares el día de su retirada. Durante ese periodo el incremento en el precio de las acciones de GE fue casi el doble que el del Dow Jones y un 76% superior al del Standard & Poor´s 500.
Reproduzco el artículo citado: «Las ventajas de los líderes extrovertidos».
«¿Cómo se siente al pensar que un líder deberá mostrar un rostro amable, hablar en voz alta y tratar de ganar el corazón de su equipo con una actitud alegre? ¿Aterrado, deprimido, un poco de cada cosa? ¿O simplemente se siente preocupado, pues sabe que la mayoría de las personas odian a los farsantes? La competencia y la visión están bien. Pero hay un hecho imposible de ignorar: también la autenticidad es importante.
Con el transcurso del tiempo, los introvertidos se estancan en grandes organizaciones. Pueden trabajar con ahínco, ofrecer resultados, pero en raras ocasiones reciben su recompensa.
Ventajas en una gran empresa
Le estamos hablando de grandes compañías. Casi cualquiera con una gran idea puede descollar en una nueva empresa. Y pequeñas compañías suelen ofrecer a los individuos más campo de acción para ser ellos mismos –siempre y cuando ofrezcan resultados–. Pero, en una empresa grande, burocrática, las condiciones atmosféricas ofrecen al extrovertido una gran ventaja.
Son muchas las razones. Las grandes compañías siempre están buscando a personas que se puedan desplazar entre diferentes unidades y alrededor del mundo. Y los extrovertidos , sea o no cierto, parecen más preparados para esas oportunidades. Con su carisma y su destreza verbal parecen estar en condiciones de comunicar con más vigor y motivar a sus empleados, especialmente en épocas difíciles. Los extrovertidos también suelen facilitar las relaciones.
Y finalmente, los extrovertidos suelen opacar a los introvertidos en grandes compañías, pues sus personalidades les permiten hacer presentaciones a sus superiores. Y esa es siempre una buena manera de acelerar el proceso de cambiar de carrera al sobresalir del montón.
Por cierto, las grandes compañías están tan orientadas hacia los extrovertidos que los introvertidos experimentan una dinámica similar a la que en una época experimentaban muchas mujeres y miembros de minorías en corporaciones norteamericanas.
Ser imprescindibles
Por supuesto, hay excepciones. Cualquiera puede contarle la historia de una persona introvertida que ha logrado llegar al tope en una empresa. Pero, en cada caso, el introvertido tenía algo muy especial. Tal vez una gran capacidad para anticiparse a nuevas tendencias en tecnología, una comprensión singular de los mercados emergentes, o un talento excepcional para criticar acuerdos.
Esas personas son indispensables para el éxito de sus compañías. Por lo tanto, suben de categoría. Por cierto, eso explica por qué muchos introvertidos terminan en altas posiciones gerenciales que son el cerebro de sus organizaciones, en tanto otros son los encargados de administrar las operaciones.
Ahora bien, sería muy bueno que usted fuese uno de esos raros introvertidos que tiene una competencia especial y que puede actuar de manera natural. Pero si ese no es el caso, volvemos al punto inicial. Si usted desea hacerse cargo de su carrera en su compañía, tendrá que salir de su cubículo, hablar con más frecuencia, y conectarse de manera más rutinaria con su equipo y con otros en la organización. Y al mismo tiempo, deberá desplegar toda la energía positiva y la personalidad que pueda lograr.
¿Advertirá su equipo el cambio y se sentirá incómodo? Es posible. Recuerde, ellos también están alerta ante los farsantes. Pero nuestro consejo es que siga adelante y dígales lo que está haciendo. Y con eso podrá revelar su personalidad en la oficina. De esa manera, todos podrán trabajar juntos de manera eficaz. Usted puede incluso pedirles apoyo y retroalimentación. Trate de buscar esa oportunidad. Pues toda franqueza que pueda ofrecer en su transformación pública demostrará su utilidad y brindará a sus colegas una buena opinión de usted».
Jack Welch ha sido uno de los referentes en el mundo de la gestión durante las dos últimas décadas del siglo XX. Admirado por unos y detestado por otros, lo que es innegable son los resultados alcanzados. Welch fue Presidente y Director General de General Electric durante más de 16 años. El «Business Week» dijo de él en 1996: «Es el patrón oro frente al que se miden los demás Directores Generales». Fue votado en tres ocasiones como «el Director General más respetado» en las encuestas de Directores Generales de «Industry Week».
Welch tomó las riendas de la compañía norteamericana en 1981, convirtiéndose con 45 años en el Director General más joven en la historia de la firma. En 1997, cuando abandonó la firma, la cifra de Activos Totales había pasado de 20 a 272,4 billones de dólares; los ingresos de 27,24 a 79,18 billones de dólares; los beneficios de 1,65 a 7,3 billones de dólares; y el valor de las acciones de 12 a 200 billones de dólares, el valor de mercado más alto del mundo y primera compañía en superar esa cifra. Las acciones adquiridas por 100 dólares cuando Welch se convirtió en presidente en 1981, valían 2.194,30 dólares el día de su retirada. Durante ese periodo el incremento en el precio de las acciones de GE fue casi el doble que el del Dow Jones y un 76% superior al del Standard & Poor´s 500.
Reproduzco el artículo citado: «Las ventajas de los líderes extrovertidos».
«¿Cómo se siente al pensar que un líder deberá mostrar un rostro amable, hablar en voz alta y tratar de ganar el corazón de su equipo con una actitud alegre? ¿Aterrado, deprimido, un poco de cada cosa? ¿O simplemente se siente preocupado, pues sabe que la mayoría de las personas odian a los farsantes? La competencia y la visión están bien. Pero hay un hecho imposible de ignorar: también la autenticidad es importante.
Con el transcurso del tiempo, los introvertidos se estancan en grandes organizaciones. Pueden trabajar con ahínco, ofrecer resultados, pero en raras ocasiones reciben su recompensa.
Ventajas en una gran empresa
Le estamos hablando de grandes compañías. Casi cualquiera con una gran idea puede descollar en una nueva empresa. Y pequeñas compañías suelen ofrecer a los individuos más campo de acción para ser ellos mismos –siempre y cuando ofrezcan resultados–. Pero, en una empresa grande, burocrática, las condiciones atmosféricas ofrecen al extrovertido una gran ventaja.
Son muchas las razones. Las grandes compañías siempre están buscando a personas que se puedan desplazar entre diferentes unidades y alrededor del mundo. Y los extrovertidos , sea o no cierto, parecen más preparados para esas oportunidades. Con su carisma y su destreza verbal parecen estar en condiciones de comunicar con más vigor y motivar a sus empleados, especialmente en épocas difíciles. Los extrovertidos también suelen facilitar las relaciones.
Y finalmente, los extrovertidos suelen opacar a los introvertidos en grandes compañías, pues sus personalidades les permiten hacer presentaciones a sus superiores. Y esa es siempre una buena manera de acelerar el proceso de cambiar de carrera al sobresalir del montón.
Por cierto, las grandes compañías están tan orientadas hacia los extrovertidos que los introvertidos experimentan una dinámica similar a la que en una época experimentaban muchas mujeres y miembros de minorías en corporaciones norteamericanas.
Ser imprescindibles
Por supuesto, hay excepciones. Cualquiera puede contarle la historia de una persona introvertida que ha logrado llegar al tope en una empresa. Pero, en cada caso, el introvertido tenía algo muy especial. Tal vez una gran capacidad para anticiparse a nuevas tendencias en tecnología, una comprensión singular de los mercados emergentes, o un talento excepcional para criticar acuerdos.
Esas personas son indispensables para el éxito de sus compañías. Por lo tanto, suben de categoría. Por cierto, eso explica por qué muchos introvertidos terminan en altas posiciones gerenciales que son el cerebro de sus organizaciones, en tanto otros son los encargados de administrar las operaciones.
Ahora bien, sería muy bueno que usted fuese uno de esos raros introvertidos que tiene una competencia especial y que puede actuar de manera natural. Pero si ese no es el caso, volvemos al punto inicial. Si usted desea hacerse cargo de su carrera en su compañía, tendrá que salir de su cubículo, hablar con más frecuencia, y conectarse de manera más rutinaria con su equipo y con otros en la organización. Y al mismo tiempo, deberá desplegar toda la energía positiva y la personalidad que pueda lograr.
¿Advertirá su equipo el cambio y se sentirá incómodo? Es posible. Recuerde, ellos también están alerta ante los farsantes. Pero nuestro consejo es que siga adelante y dígales lo que está haciendo. Y con eso podrá revelar su personalidad en la oficina. De esa manera, todos podrán trabajar juntos de manera eficaz. Usted puede incluso pedirles apoyo y retroalimentación. Trate de buscar esa oportunidad. Pues toda franqueza que pueda ofrecer en su transformación pública demostrará su utilidad y brindará a sus colegas una buena opinión de usted».
[TDM] Los líderes extrovertidos
Los líderes extrovertidos
El pasado viernes 5 de diciembre «El economista» traía en su página 4 un artículo de Jack Welch titulado: «Las ventajas de los líderes extrovertidos». Merece la pena leerlo y aunque puede resultar duro en algunos aspectos, comparto su visión.
Jack Welch ha sido uno de los referentes en el mundo de la gestión durante las dos últimas décadas del siglo XX. Admirado por unos y detestado por otros, lo que es innegable son los resultados alcanzados. Welch fue Presidente y Director General de General Electric durante más de 16 años. El «Business Week» dijo de él en 1996: «Es el patrón oro frente al que se miden los demás Directores Generales». Fue votado en tres ocasiones como «el Director General más respetado» en las encuestas de Directores Generales de «Industry Week».
Welch tomó las riendas de la compañía norteamericana en 1981, convirtiéndose con 45 años en el Director General más joven en la historia de la firma. En 1997, cuando abandonó la firma, la cifra de Activos Totales había pasado de 20 a 272,4 billones de dólares; los ingresos de 27,24 a 79,18 billones de dólares; los beneficios de 1,65 a 7,3 billones de dólares; y el valor de las acciones de 12 a 200 billones de dólares, el valor de mercado más alto del mundo y primera compañía en superar esa cifra. Las acciones adquiridas por 100 dólares cuando Welch se convirtió en presidente en 1981, valían 2.194,30 dólares el día de su retirada. Durante ese periodo el incremento en el precio de las acciones de GE fue casi el doble que el del Dow Jones y un 76% superior al del Standard & Poor´s 500.
Reproduzco el artículo citado: «Las ventajas de los líderes extrovertidos».
«¿Cómo se siente al pensar que un líder deberá mostrar un rostro amable, hablar en voz alta y tratar de ganar el corazón de su equipo con una actitud alegre? ¿Aterrado, deprimido, un poco de cada cosa? ¿O simplemente se siente preocupado, pues sabe que la mayoría de las personas odian a los farsantes? La competencia y la visión están bien. Pero hay un hecho imposible de ignorar: también la autenticidad es importante.
Con el transcurso del tiempo, los introvertidos se estancan en grandes organizaciones. Pueden trabajar con ahínco, ofrecer resultados, pero en raras ocasiones reciben su recompensa.
Ventajas en una gran empresa
Le estamos hablando de grandes compañías. Casi cualquiera con una gran idea puede descollar en una nueva empresa. Y pequeñas compañías suelen ofrecer a los individuos más campo de acción para ser ellos mismos –siempre y cuando ofrezcan resultados–. Pero, en una empresa grande, burocrática, las condiciones atmosféricas ofrecen al extrovertido una gran ventaja.
Son muchas las razones. Las grandes compañías siempre están buscando a personas que se puedan desplazar entre diferentes unidades y alrededor del mundo. Y los extrovertidos , sea o no cierto, parecen más preparados para esas oportunidades. Con su carisma y su destreza verbal parecen estar en condiciones de comunicar con más vigor y motivar a sus empleados, especialmente en épocas difíciles. Los extrovertidos también suelen facilitar las relaciones.
Y finalmente, los extrovertidos suelen opacar a los introvertidos en grandes compañías, pues sus personalidades les permiten hacer presentaciones a sus superiores. Y esa es siempre una buena manera de acelerar el proceso de cambiar de carrera al sobresalir del montón.
Por cierto, las grandes compañías están tan orientadas hacia los extrovertidos que los introvertidos experimentan una dinámica similar a la que en una época experimentaban muchas mujeres y miembros de minorías en corporaciones norteamericanas.
Ser imprescindibles
Por supuesto, hay excepciones. Cualquiera puede contarle la historia de una persona introvertida que ha logrado llegar al tope en una empresa. Pero, en cada caso, el introvertido tenía algo muy especial. Tal vez una gran capacidad para anticiparse a nuevas tendencias en tecnología, una comprensión singular de los mercados emergentes, o un talento excepcional para criticar acuerdos.
Esas personas son indispensables para el éxito de sus compañías. Por lo tanto, suben de categoría. Por cierto, eso explica por qué muchos introvertidos terminan en altas posiciones gerenciales que son el cerebro de sus organizaciones, en tanto otros son los encargados de administrar las operaciones.
Ahora bien, sería muy bueno que usted fuese uno de esos raros introvertidos que tiene una competencia especial y que puede actuar de manera natural. Pero si ese no es el caso, volvemos al punto inicial. Si usted desea hacerse cargo de su carrera en su compañía, tendrá que salir de su cubículo, hablar con más frecuencia, y conectarse de manera más rutinaria con su equipo y con otros en la organización. Y al mismo tiempo, deberá desplegar toda la energía positiva y la personalidad que pueda lograr.
¿Advertirá su equipo el cambio y se sentirá incómodo? Es posible. Recuerde, ellos también están alerta ante los farsantes. Pero nuestro consejo es que siga adelante y dígales lo que está haciendo. Y con eso podrá revelar su personalidad en la oficina. De esa manera, todos podrán trabajar juntos de manera eficaz. Usted puede incluso pedirles apoyo y retroalimentación. Trate de buscar esa oportunidad. Pues toda franqueza que pueda ofrecer en su transformación pública demostrará su utilidad y brindará a sus colegas una buena opinión de usted».
Jack Welch ha sido uno de los referentes en el mundo de la gestión durante las dos últimas décadas del siglo XX. Admirado por unos y detestado por otros, lo que es innegable son los resultados alcanzados. Welch fue Presidente y Director General de General Electric durante más de 16 años. El «Business Week» dijo de él en 1996: «Es el patrón oro frente al que se miden los demás Directores Generales». Fue votado en tres ocasiones como «el Director General más respetado» en las encuestas de Directores Generales de «Industry Week».
Welch tomó las riendas de la compañía norteamericana en 1981, convirtiéndose con 45 años en el Director General más joven en la historia de la firma. En 1997, cuando abandonó la firma, la cifra de Activos Totales había pasado de 20 a 272,4 billones de dólares; los ingresos de 27,24 a 79,18 billones de dólares; los beneficios de 1,65 a 7,3 billones de dólares; y el valor de las acciones de 12 a 200 billones de dólares, el valor de mercado más alto del mundo y primera compañía en superar esa cifra. Las acciones adquiridas por 100 dólares cuando Welch se convirtió en presidente en 1981, valían 2.194,30 dólares el día de su retirada. Durante ese periodo el incremento en el precio de las acciones de GE fue casi el doble que el del Dow Jones y un 76% superior al del Standard & Poor´s 500.
Reproduzco el artículo citado: «Las ventajas de los líderes extrovertidos».
«¿Cómo se siente al pensar que un líder deberá mostrar un rostro amable, hablar en voz alta y tratar de ganar el corazón de su equipo con una actitud alegre? ¿Aterrado, deprimido, un poco de cada cosa? ¿O simplemente se siente preocupado, pues sabe que la mayoría de las personas odian a los farsantes? La competencia y la visión están bien. Pero hay un hecho imposible de ignorar: también la autenticidad es importante.
Con el transcurso del tiempo, los introvertidos se estancan en grandes organizaciones. Pueden trabajar con ahínco, ofrecer resultados, pero en raras ocasiones reciben su recompensa.
Ventajas en una gran empresa
Le estamos hablando de grandes compañías. Casi cualquiera con una gran idea puede descollar en una nueva empresa. Y pequeñas compañías suelen ofrecer a los individuos más campo de acción para ser ellos mismos –siempre y cuando ofrezcan resultados–. Pero, en una empresa grande, burocrática, las condiciones atmosféricas ofrecen al extrovertido una gran ventaja.
Son muchas las razones. Las grandes compañías siempre están buscando a personas que se puedan desplazar entre diferentes unidades y alrededor del mundo. Y los extrovertidos , sea o no cierto, parecen más preparados para esas oportunidades. Con su carisma y su destreza verbal parecen estar en condiciones de comunicar con más vigor y motivar a sus empleados, especialmente en épocas difíciles. Los extrovertidos también suelen facilitar las relaciones.
Y finalmente, los extrovertidos suelen opacar a los introvertidos en grandes compañías, pues sus personalidades les permiten hacer presentaciones a sus superiores. Y esa es siempre una buena manera de acelerar el proceso de cambiar de carrera al sobresalir del montón.
Por cierto, las grandes compañías están tan orientadas hacia los extrovertidos que los introvertidos experimentan una dinámica similar a la que en una época experimentaban muchas mujeres y miembros de minorías en corporaciones norteamericanas.
Ser imprescindibles
Por supuesto, hay excepciones. Cualquiera puede contarle la historia de una persona introvertida que ha logrado llegar al tope en una empresa. Pero, en cada caso, el introvertido tenía algo muy especial. Tal vez una gran capacidad para anticiparse a nuevas tendencias en tecnología, una comprensión singular de los mercados emergentes, o un talento excepcional para criticar acuerdos.
Esas personas son indispensables para el éxito de sus compañías. Por lo tanto, suben de categoría. Por cierto, eso explica por qué muchos introvertidos terminan en altas posiciones gerenciales que son el cerebro de sus organizaciones, en tanto otros son los encargados de administrar las operaciones.
Ahora bien, sería muy bueno que usted fuese uno de esos raros introvertidos que tiene una competencia especial y que puede actuar de manera natural. Pero si ese no es el caso, volvemos al punto inicial. Si usted desea hacerse cargo de su carrera en su compañía, tendrá que salir de su cubículo, hablar con más frecuencia, y conectarse de manera más rutinaria con su equipo y con otros en la organización. Y al mismo tiempo, deberá desplegar toda la energía positiva y la personalidad que pueda lograr.
¿Advertirá su equipo el cambio y se sentirá incómodo? Es posible. Recuerde, ellos también están alerta ante los farsantes. Pero nuestro consejo es que siga adelante y dígales lo que está haciendo. Y con eso podrá revelar su personalidad en la oficina. De esa manera, todos podrán trabajar juntos de manera eficaz. Usted puede incluso pedirles apoyo y retroalimentación. Trate de buscar esa oportunidad. Pues toda franqueza que pueda ofrecer en su transformación pública demostrará su utilidad y brindará a sus colegas una buena opinión de usted».
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Publicado por VRedondoF para TDM el 12/15/2008 09:46:00 AM
[TDM] Errores comunes en la definición de un Cuadro de Mando Integral
[http://amalgamadeletras.blogspot.com/2008/12/errores-comunes-en-la-definicin-de-un.html]
Errores comunes en la definición de un Cuadro de Mando Integral
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Publicado por VRedondoF para TDM el 12/15/2008 09:39:00 AM
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Errores comunes en la definición de un Cuadro de Mando Integral
10.12.08
La determinación de los indicadores o KPIs en un Cuadro de Mando Integral es una de las tareas más críticas a la hora del diseño e implantación de esa herramienta para la toma de decisiones y seguimiento estratégico. Los consultores que se dedican a ello, incluso con suficiente experiencia, deben repasar regularmente sus características para no lastrar su utilidad desde antes de ponerla en marcha. Algo parecido ocurre con los planes de negocios que ahora inundan las mesas de los consultores, analistas e inversores.
Dos condiciones son imprescindibles en todo indicador: que cuente con suficiente valor de reacción estratégica y que el coste de su obtención no sea superior al valor de la información que aporta. Un ejemplo de esto último es el indicador de la cuota de mercado: es la típica magnitud que algunas empresas pueden conocer (estadísticas oficiales, asociaciones, cámaras de comercio, empresas de análisis de mercado...), pero que es desconocida e inaccesible para la gran mayoría.
Algunos de los errores más comunes que se cometen a la hora de diseñar un cuadro, en mi experiencia, son los siguientes:
La actualización periódica y sustitución de algunas magnitudes por otras de mayor valor estratégico es una tarea que debe ser llevada a cabo regularmente.
Para ahondar en estos temas lo lógico es recurrir a "Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral" de Robert Kaplan y David Norton, verdadera Biblia en esta materia.
Dos condiciones son imprescindibles en todo indicador: que cuente con suficiente valor de reacción estratégica y que el coste de su obtención no sea superior al valor de la información que aporta. Un ejemplo de esto último es el indicador de la cuota de mercado: es la típica magnitud que algunas empresas pueden conocer (estadísticas oficiales, asociaciones, cámaras de comercio, empresas de análisis de mercado...), pero que es desconocida e inaccesible para la gran mayoría.
Algunos de los errores más comunes que se cometen a la hora de diseñar un cuadro, en mi experiencia, son los siguientes:
- Los indicadores no aportan valor por sí mismos ya que la escala o puntuación elegida no pueden compararse entre sí porque el marco de referencia no está suficientemente definido. Por ejemplo,lasostenibilidad puede medirse en función de la variación de la huella ecológica con mayor exactitud que asignándole un escueto valor entre 1 y 5.
- Los indicadores elegidos no son suficientemente dinámicos ya que sólo sufrirían variaciones a largo plazo. Es el caso de un indicador que mida el activo fijo: no tiene sentido si el plan de inversiones ya se ha llevado a cabo.
- Utilizar indicadores cuya variación es esporádica. La medición del absentismo laboral no tiene mucho variación en una pequeña empresa, mientras que en una línea de producción con varios turnos puede incluirse si determinados aspectos de la salud laboral forman parte de un objetivo estratégico.
- Recurrir a indicadores abstractos. Un ejemplo típico es la satisfacción por la calidad del envío, que, por ejemplo, podría ser sustituido por otro más concreto como tiempo medio de entrega.
- La información del indicador no caduca en el corto plazo. No tiene sentido incluir un indicador defrecuencia de compra en un sector como el de relojería ya que el producto tiene una duración muy superior al corto plazo. Lo mismo ocurre cuando el indicador es a futuro y, para su obtención hay que esperar un período largo de tiempo.
La actualización periódica y sustitución de algunas magnitudes por otras de mayor valor estratégico es una tarea que debe ser llevada a cabo regularmente.
Para ahondar en estos temas lo lógico es recurrir a "Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral" de Robert Kaplan y David Norton, verdadera Biblia en esta materia.
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Publicado por VRedondoF para TDM el 12/15/2008 09:39:00 AM
[TDM] 10 Consejos Agiles Para Freelances
10 Consejos Agiles Para Freelances
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Hace ya un par de años que el equipo de 37 Signals, pionero en el desarrollo software ágil, realizó un interesante análisis sobre el escenario actual:
- En la vida real -frente a lo que ocurre en las previsiones y planificaciones- los proyectos se hacen mucho mejor con equipos pequeños y flexibles, capaces de cambiar en cualquier momento.
- Para ser competitivo hay que centrarse en los verdaderamente esencial, el corazón del negocio del cliente, y rechazar los superfluo.
- Lo importante no es REPRESENTAR la realidad mediante especificaciones, documentación, gráficos y tablas; lo verdaderamente esencial es CONSTRUIR eseproyecto que va a cambiar la realidad, y ponerlo en funcionamiento tan rápido como sea posible.
Con ese espíritu nació la filosofía Getting Real, que tiene que ver con organizaciones ágiles y transparentes; pequeñas, rápidas y flexibles, abiertas al cambio y la innovación. El reto es ser ágil, y estos 10 consejos pueden ayudarte a conseguirlo.:
1. Prueba a hacer menos que la competencia
Hasta ahora, el planteamiento siempre ha sido: la competencia ha creado este producto, así que tenemos que superarlo con algo que haga lo mismo y mucho más. Como resultado de esta actitud, vivimos en un mundo cada vez más complejo. En el caso de las aplicaciones, demasiadas funcionalidades que nunca se usan y que aumentan el precio, el plazo de entrega y la dificultad de uso. Se ha convertido en una carrera sin sentido que, muchas veces, sólo sirve para justificar la venta de una nueva versión.
Así que prueba a hacer menos. A hacer lo esencial. Y que la competencia se quede con el resto de los problemas. ¿Conoces a alguien que sepa explotar al máximo toda la potencia de Excel? ¿Y de SAP?
2. Pon en marcha algo que funcione de verdad tan rápido como puedas
Los cambios se suceden a gran velocidad y la competencia es máxima. Por eso no podemos perder ni un minuto cuando desarrollamos un proyecto. Ya no tiene sentido realizar estimaciones a años vista. Para cuando lleguemos, nuestro producto, nuestro servicio o nuestra aplicación ya no tendrán ningún sentido. Habremos gastado tiempo y dinero en fabricar un cadáver. Necesitamos CONSTRUIR aquello que el cliente necesita muy rápidamente, descartando todo aquello que no es esencial para su negocio. Para conseguirlo, debemos estar dispuestos a incorporar los cambios en cualquier momento del proceso. En eso consiste ser "ágil".
Poner algo en marcha es la mejor manera de tomar impulso. Es correcto construir menos cosas, saltarse la documentación y los detalles, y tomar atajos en el proceso siempre que esto nos permita poner el proyecto en funcionamiento más rápidamente. Llegar tarde es igual que no llegar, y habrá supuesto un derroche de tiempo y esfuerzo.
3. Trabaja con las "historias de usuario"
¿Qué es lo que realmente necesita tu cliente? Si no tienes claro cuál es su objetivo, es imposible que el proyecto llegue a buen puerto. Hay una dificultad añadida: puede que ni siquiera él sepa lo que está buscando. Muchas veces está tan inmerso en su propio negocio que le cuesta analizar las cosas desde otro punto de vista. En esas situaciones, conviene pensar siempre en las necesidades del usuario final del producto o servicio que vas a crear.
Una historia de usuario es una forma de recoger los requisitos de un proyecto en tan sólo un par de frases. Esas frases se anotan en una pequeña cartulina o tarjeta para garantizar que los requisitos no crecen hasta hacerse inabarcables, y se formulan en un lenguaje corriente, para que tanto el equipo como el cliente pueda entenderlas a la perfección. Se trata de pasar de una petición genérica y algo abstracta -así son muchas veces las peticiones de los clientes- a un caso concreto que nos permita ponernos en la piel del usuario. Esto nos permitirá determinar:
- La importancia real ese requisito para el usuario: puede que no sea tan importante, y que no merezca la pena dedicarle esfuerzo; puede que el requisito imprescindible sea otro.
- La dificultad y los problemas que plantea.
Estos requisitos se transformarán después en las tareas que irás completando a lo largo del proyecto. Si ayudas al cliente a descubrirlas, te estarás ayudando a ti mismo.
Un caso práctico
Las historias de usuario se llaman así precisamente porque recogen el punto de vista del usuario. En su blog, Kelly Waters nos propone el siguiente sistema: Una historia de usuario debe centrarse en el QUIÉN, el QUÉ, y el POR QUÉ, no en el CÓMO. Por ejemplo, antes de construir un sitio web de empleo, dos de las historias de usuario serían:
1. Como persona en busca de trabajo, quiero buscar un empleo para progresar profesionalmente.
2. Como seleccionador de personal, quiero publicar una oferta de trabajo para encontrar a un nuevo miembro del equipo.La estructura sería:
Como [rol de usuario], quiero [objetivo], de forma que pueda [motivación]
4. Mantén el plazo y el presupuesto; ajusta el alcance
En el desarrollo de un proyecto manejamos 3 variables fundamentales: el plazo, el presupuesto y el alcance. En un entorno altamente competitivo como el actual, no tiene sentido modificar el plazo y el presupuesto. La solución pasa por ajustar bien el alcance final del proyecto. Es decir, hay que establecer bien las prioridades para realizar la parte fundamental -el corazón- respetando el plazo y el presupuesto. Los proyectos a años vista no son más que una pura fantasía, una entelequia que nunca toma cuerpo tal y como se planeó.
5. Desarrolla medio producto o servicio
Empieza por el principio: el "corazón". Cíñete a lo verdaderamente esencial. Las buenas ideas pueden acotarse; las ideas no tan buenas, en cambio, son difíciles de formular… Toma lo que piensas que debe ser el proyecto y pártelo por la mitad. Sigue recortando objetivos para quedarte con lo básico. Vuelve a partir el resultado por la mitad: ya tienes lo esencial. Es el "corazón" del proyecto.
6. Acorta el tiempo, trocea los problemas hasta que puedas digerirlos
Trocea el tiempo disponible para el proyecto. Sigue troceando los plazos hasta hacer pedazos más pequeños. En vez de un proyecto de 12 semanas, haz 12 proyectos de 1 semana: ganarás motivación y eficacia. Todos perdemos tensión e interés cuando el plazo de entrega de nuestro trabajo queda demasiado lejos en el horizonte.
Trocea también las tareas. Trabaja mediante iteraciones: pequeñas tareas que puedes manejar sin problemas, y que te permiten avanzar rápidamente e introducir cambios prácticamente en cualquier estadio del proyecto. Divide los problemas en trozos más y más pequeños hasta que seas capaz de digerirlos. Es la mejor forma de superar los bloqueos. Ver más sobre Scrum.
7. Equipos pequeños y ágiles
La Ley de Metcalfe tiene un corolario que explica bien la necesidad de contar con equipos pequeños: la eficiencia del equipo es inversamente proporcional al cuadrado del número de integrantes. Es decir, las probabilidades de que surjan problemas de comunicación aumentan de forma brutal cuando el número de miembros se dispara. Un equipo multidisciplinar de sólo 3 personas es el formato óptimo para desarrollar un proyecto en su fase inicial.
8. La comunicación es fundamental
No dividas la empresa ni el equipo en "departamentos" (marketing, ventas, desarrollo, etc.). Es fundamental que exista un diálogo fluido en todas las direcciones a lo largo de todo el proceso. Las organizaciones deben estar centradas alrededor de lo que queremos crear, y las fronteras deben ser líquidas entre las diferentes responsabilidades.
Prueba a reunirte todas las mañanas durante 10 minutos con el equipo; de pie, a una hora fija pero sin formalismos. Que cada uno explique brevemente qué es lo que está haciendo, y que problemas está encontrando. Así, todo el mundo estará informado de la situación real del proyecto, y entre todos podréis superar los obstáculos que bloquean el trabajo.
9. Evita las opciones innecesarias: toma decisiones
Decide los pequeños detalles para que tu cliente no tenga que elegir. ¿Rojo o negro?, si no es absolutamente vital para el proyecto, toma tú la decisión. Las "opciones" (puedes hacer A o B o C) son una manera de evitar la toma de decisiones de peso. Los clientes no deberían tener que decidir sobre cada pequeño detalle. No les traslades esos problemas: son responsabilidad tuya. Valora la importancia de avanzar y progresar. Entra en el ritmo y la dinámica de tomar decisiones.
Todas las decisiones son temporales. Volverás de nuevo sobre ellas. Así que no te pares: decide y sigue adelante. No te obsesiones con hacerlo todo perfecto a la primera: es imposible. Elimina la presión. Deja que el proyecto crezca y te hable, que tome forma y evolucione. Conforme avances en el proceso iterativo, conocerás mejor el proyecto y sus circunstancias, y contarás también con la aportación de tus colaboradores. Esto te permitirá tomar decisiones cada vez mejor informadas.
10. Testea en condiciones reales. Escucha y mejora
Recuerda siempre: estás desarrollando un proyecto de verdad, así que tienes que ponerlo a prueba en condiciones reales. No sirven las reflexiones en el limbo, ni las pruebas en laboratorio. Pon a prueba tu servicio o producto. Testea con usuarios de verdad en condiciones reales. No busques sustitutos: no existen. Trabaja con datos reales. Consigue un feedback auténtico y, lo más importante: haz las mejoras basándote en la información que has obtenido. Se lo debes a tus usuarios.
Algo más sobre la filosofía "Hazlo realidad"
Recuperar la pasión. Las organizaciones tradicionales, con su estructura lenta y pesada, su burocracia, sus reuniones interminables y sus reglas han acabado con la pasión y la creatividad de los empleados. Los procesos de gestión han dejado de ser racionales, y se han convertido en un auténtico obstáculo para el cambio y la innovación. Por eso hay que formular una alternativa real. Frente a las grandes estructuras y los departamentos especializados, pequeños equipos multidisciplinares. Frente al "ordeno y mando" de las jerarquías tradicionales, comunicación fluida en todas las direcciones, y profesionales creativos capaces de organizar su trabajo y de tomar decisiones. Personas motivadas, unidas en torno a un proyecto común.
Hazlo realidad. Evita los rodeos, simplemente HAZLO. Hay que evitar de forma consciente aquellos procesos que sólo REPRESENTAN la realidad (especificaciones, documentación, tablas, gráficos, etc.) para dedicarse a CONSTRUIR aquello que necesitamos.
Menos es más. En la vida real, a la hora de HACER las cosas, menos es más. Hay que concentrarse en lo esencial y rechazar lo superfluo: menos gente en los equipos, menos instrucciones, menos papeleo, menos jerarquías, menos reuniones, menos políticas de empresa. Hay que hacer sólo aquello que es verdaderamente central e importante para tu negocio. Y hacerlo bien.
Una estructura sencilla permite, además, que la gente nueva que se incorpore a la organización aprenda rápido, y pueda ser productiva en menos tiempo.
La teoría sin ejecución no sirve. La teoría tiene un objetivo: mejorar y acelerar la ejecución de la práctica. Cuando la teoría "flota" en el limbo, o sólo sirve para retrasar la ejecución real de los proyectos, deja de tener sentido para la organización. La ejecución diferencia a las organizaciones que son de alto rendimiento de las que no lo son.
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Publicado por VRedondoF para TDM el 12/14/2008 06:53:00 PM
