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[TDM] Scrum

Scrum

Ciclos de desarrollo

Scrum es un proceso de desarrollo de software iterativo e incremental utilizado comúnmente en entornos ágiles de desarrollo de software.

Aunque Scrum estaba enfocado a la gestión de procesos de desarrollo de software, puede ser utilizado en equipos de mantenimiento de software, o en una aproximación de gestión de programas: Scrum de Scrums.

Contenido

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Historia [editar]

  • En 1986, Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka describieron una nueva aproximación holística que incrementa la rapidez y la flexibilidad en el desarrollo de nuevos productos comerciales:1
    • Ellos comparan esta nueva aproximación holística en la cual las fases se solapan de manera intensa y el proceso completo es realizado por un equipo con funciones transversales, como el rugby, donde el equipo entero "actúa como un solo hombre para intentar llegar al otro lado del campo, pasando el balón de uno a otro".
    • Los casos de estudio se centran en empresas de las industrias automovilísticas, y de fabricación de máquinas fotográficas, computadoras e impresoras.
  • En 1991, DeGrace y Stahl, en Wicked Problems, Righteous Solutions,2 se refirieron a esta aproximación como Scrum (meleé en inglés), un término rugbístico mencionado en el artículo por Takeuchi y Nonaka.
  • A principio de los 90, Ken Schwaber utilizó una aproximación que llevó a poner en práctica Scrum en su compañía, Advanced Development Methods.
  • Por aquel tiempo, Jeff Sutherland desarrolló una aproximación similar en Easel Corporation y fue el primero en denominarla Scrum.3
  • En 1995, Sutherland y Schwaber presentan de manera conjunta una ponencia describiendo Scrum en el OOPSLA '95 en Austin, en su primera aparición pública. Schwaber y Sutherland colaboraron durante los años siguientes para consolidar los escritos anteriores, su experiencia, y las mejores prácticas en la industria, en lo que hoy día se conoce como Scrum.
  • En 2001, Schwaber y Mike Beedle escribieron la metodología en el libro Agile Software Development with SCRUM.

Características de Scrum [editar]

Scrum es un proceso marco que incluye un conjunto de prácticas y roles predefinidos. Los roles principales en Scrum son elScrumMaster, que mantiene los procesos y trabaja de forma similar al director de proyecto, el ProductOwner, que representa a losstakeholders (clientes externos o internos), y el Team que incluye a los desarrolladores.

Durante cada sprint, un periodo entre 15 y 30 días (la longitud es definida por el equipo), el equipo crea un incremento de softwarepotencialmente entregable (utilizable). El conjunto de características que forma parte de cada sprint viene del product backlog, que es un conjunto de requisitos de alto nivel priorizados que dan forma al trabajo a realizar. Los elementos del backlog que forman parte del sprint se determinan durante la reunión de sprint planning. Durante esta reunión, el Product Owner informa al equipo de los elementos en el product backlog que quiere ver completados. El equipo entonces determina la cantidad de ese trabajo que puede comprometerse a completar durante el siguiente sprint.4 Durante el sprint, nadie puede cambiar el sprint backlog, lo que significa que los requisitos están congelados durante el sprint.

Existen varias implementaciones de sistemas para gestionar el proceso de Scrum, que van desde notas amarillas "post-it" y pizarras hasta paquetes de software. Una de las mayores ventajas de Scrum es que es muy fácil de aprender, y requiere muy poco esfuerzo para comenzarse a utilizar.

Roles en Scrum [editar]

En Scrum se definen varios roles; estos están divididos en dos grupos; cerdos y gallinas, inspirados en un chiste sobre un cerdo y una gallina.4

Un cerdo y una gallina se encuentran en la calle. La gallina mira al cerdo y dice, "Hey, ¿por qué no abrimos un restaurante?" El cerdo mira a la gallina y le dice, "Buena idea, ¿cómo se llamaría el restaurante?" La gallina piensa un poco y contesta, "¿Por qué no lo llamamos "Huevos con jamón?" "Lo siento pero no", dice el cerdo, "Yo estaría comprometido pero tu solamente estarías involucrada".

De esta forma, los cerdos están comprometidos a construir software de manera regular y frecuente, mientras que el resto son gallinas: interesados en el proyecto pero realmente irrelevantes porque si este falla no son un cerdo, es decir, no son los que se habían comprometido a sacarlo adelante. Las necesidades, deseos, ideas e influencias de los roles gallina se tienen en cuenta, pero no de forma que pueda afectar, distorsionar o entorpecer el proyecto Scrum.


Roles "Cerdo" [editar]

Los Cerdos son los que están comprometidos con el proyecto y el proceso Scrum; ellos son los que "ponen el jamón en el plato".

Product Owner
El Product Owner representa la voz del cliente. Ellos se aseguran de que el equipo Scrum trabaja de forma adecuada desde la perspectiva del negocio. El Product Owner escribe historias de usuario, las prioriza, y las coloca en el Product Backlog.
ScrumMaster (o Facilitador)
El Scrum es facilitado por un ScrumMaster, cuyo trabajo primario es eliminar los obstáculos que impiden que el equipo alcance el objetivo del sprint. El ScrumMaster no es el líder del equipo (porque ellos se auto-organizan), sino que actúa como una protección entre el equipo y cualquier influencia que le distraiga. El ScrumMaster se asegura de que el proceso Scrum se utiliza como debe. El ScrumMaster es el que hace que las reglas se cumplan.
Equipo
El equipo tiene la responsabilidad de entregar el producto. Un pequeño equipo de 5 o 9 personas con una mezcla de las habilidades necesarias para realizar el trabajo (diseñador, desarrollador, etc).


Roles "Gallina" [editar]

Los roles gallina no son parte del proceso real Scrum, pero deben tenerse en cuenta. Un aspecto importante de una aproximación Ágil es la práctica de involucrar a usuarios, parte de negocio y otros responsables (stakeholders) como parte del proceso. Es importante que esa gente participe y proporcione su opinión sobre las salidas para la revisión y planificación de cada sprint.


Usuarios
¡El software es construido para alguien! Si el software no es usado - como la adivinanza sobre si un árbol que cae en el bosque cuando no hay nadie cerca hace ruido - ¿fue alguna vez escrito?.

Reuniones en Scrum [editar]

Cada día de un sprint, se realiza la reunión sobre el estado de un proyecto. Esto se llama un scrum o la "daily standup". El scrum tiene unas guías específicas:

  • La reunión comienza puntualmente a su hora. A menudo hay castigos -decididos por el equipo- para quién llega tarde (por ejemplo: dinero, push-ups, llevar colgando una gallina de plástico del cuello)
  • Todos son bienvenidos, pero solo los "cerdos" pueden hablar
  • La reunión tiene una duración fija de 15 minutos, de forma independiente del tamaño del equipo.
  • Todos los asistentes deben mantenerse de pie (esto ayuda a mantener la reunión corta)
  • La reunión debe ocurrir en la misma ubicación y a la misma hora todos los días.

Durante la reunión, cada miembro del equipo contesta a tres preguntas:4

  • ¿Qué has hecho desde ayer?
  • ¿Qué es lo que estás planeando hacer mañana?
  • ¿Has tenido algún problema que te haya impedido alcanzar tu objetivo? (Es el papel del ScrumMaster recordar estos impedimentos).

Después de cada sprint, se lleva a cabo una retrospectiva del sprint, en la cual todos los miembros del equipo dejan sus impresiones sobre el sprint recién superado. El propósito de la retrospectiva es realizar una mejora continua del proceso. Esta reunión tiene un tiempo fijo de cuatro horas.

Scrum permite la creación de equipos autoorganizados impulsando la co-localización de todos los miembros del equipo, y la comunicación verbal entre todos los miembros y disciplinas involucrados en el proyecto.

Un principio clave de Scrum es el reconocimiento de que durante un proyecto los clientes pueden cambiar de idea sobre lo que quieren y necesitan (a menudo llamado requirements churn), y que los desafíos impredecibles no pueden ser fácilmente enfrentados de una forma predictiva y planificada. Por lo tanto, Scrum adopta una aproximación pragmática, aceptando que el problema no puede ser completamente entendido o definido, y centrándose en maximizar la capacidad del equipo de entregar rapidamente y responder a requisitos emergentes.

Documentos [editar]

Product backlog [editar]

El product backlog es un documento de alto nivel para todo el proyecto. Contiene amplias descripciones de todas las características requeridas, funcionalidades en la wish-list, etcétera. Es el "qué" va a ser construido. Es abierto y editable por todo el mundo. Contienen estimaciones burdas, normalmente en días. Esta estimación ayuda al Product Owner a ajustar la línea temporal y, de manera limitada, la prioridad (por ejemplo, si "añadir corrector ortográfico" está estimada en 3 días vs 3 meses, eso podría afectar el deseo del Product Owner.


Sprint backlog [editar]

El sprint backlog es un documento con gran detalle donde se describe el cómo el equipo va a implementar los requisitos durante el siguiente sprint. Las tareas se rompen en horas con ninguna tarea de duración superior a 16 horas. Si una tarea es mayor de 16 horas, deberá ser rota en mayor detalle. Las tareas en el sprint backlog nunca son asignadas, son tomadas por los miembros del equipo del modo que les parezca oportuno.


Burn down [editar]

La burn down chart es una gráfica mostrada públicamente en la que aparecen el número de tareas restantes para el sprint actual, o el número de items en el sprint backlog. No debería ser confundido con una tabla de valor añadido. Una burn down chart podría ser plana durante la mayor parte del periodo cubierto en el sprint, y el proyecto podría seguir sobre lo planificado.



Scrum aplicado al desarrollo de software [editar]

Aunque surgió como modelo para el desarrollo de productos tecnológicos, también se emplea en entornos que trabajan con requisitos inestables y que requieren rapidez y flexibilidad; situaciones frecuentes en el desarrollo de determinados sistemas de software.

Jeff Sutherland aplicó el modelo Scrum al desarrollo de software en 1993 en Easel Corporation (Empresa que en los macro-juegos de compras y fusiones se integraría en VMARK, luego en Informix y finalmente en Ascential Software Corporation). En 1996 lo presentó junto con Ken Schwaber como proceso formal, también para gestión del desarrollo de software en OOPSLA 96. Más tarde, en 2001 serían dos de los promulgadores del Manifiesto ágil. En el desarrollo de software scrum está considerado como modelo ágil por la Agile Alliance.

Ficha sinóptica

La ficha adjunta incluye una descripción sinóptica del proceso y sus elementos que son:

  • Roles: Propietario del producto, Gestor o Manager del Scrum, Equipo e Interesados.
  • Componentes del proceso: Pila del producto (Product Backlog), Pila del sprint (Sprint Backlog), Incremento.
  • Reuniones:

Planificación del sprint, Revisión diaria, Revisión del sprint.



  • Sprint


Véase también [editar]

Enlaces externos [editar]

Referencias [editar]

  1. ↑ Takeuchi and Nonaka: The New New Product Development Game (Harvard Business Review, Jan-Feb 1986)
  2. ↑ Peter DeGrace, Leslie Hulet Stahl, Wicked problems, righteous solutions, 1990, ISBN 0-13-590126-X
  3. ↑ Jeff Sutherland, AGILE DEVELOPMENT: LESSONS LEARNED FROM THE FIRST SCRUM, 2004
  4. ↑ a b c Agile Project Management with Scrum, Ken Schwaber, Microsoft Press, January 2004, 163pp, ISBN 0-7356-1993-X

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Publicado por VRedondoF para TDM el 10/31/2008 09:13:00 AM
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[TDM] ¿Eres el Problema o la Solución?

¿Eres el Problema o la Solución?

de Optima Infinito de jmbolivar@optimainfinito.com (Jose Miguel Bolivar)

soluciones, cortesía de Rafa Zubiria
Básicamente hay dos tipos de personas: las que buscan problemas y las que encuentran soluciones.

Los buscadores de problemas son el grupo más numeroso, supongo que porque resulta más fácil detectar un problema que solucionarlo.

El grupo de los que encuentran soluciones es, imagino que por la misma razón que acabo de comentar, mucho más reducido y sin duda mucho más apreciado y valorado por todos, tanto en el ámbito personal como en el profesional.

Ser un buscador de problemas es una vocación temprana y me atrevería a decir que casi una tendencia innata.

Ya de críos comenzamos a decir no a las propuestas paternas, casi como un acto reflejo, pero rara vez somos capaces de proponer alternativas concretas.

En otras palabras, decimos fácilmente lo que no nos gusta o lo que no queremos pero nos cuesta expresar con claridad lo que sí nos gusta o lo que sí queremos.

El problema es que si no corregimos estos hábitos tempranos acabaremos convirtiéndonos en buscadores crónicos de problemas, lo cual no sólo es bastante aburrido y limitante para el que lo padece sino que además no nos va a resultar de mucha ayuda ni en lo personal ni en lo profesional, más bien lo contrario.

Lo curioso es que pasar de buscar problemas a encontrar soluciones es un paso relativamente sencillo. Como solemos comentar a menudo en este blog lo único que require es uncambio de paradigma.

Las personas que buscan problemas se caracterizan fundamentalmente por dos aspectos: saben lo que no quieren y observan constantemente la realidad buscando el fallo, lo que no funciona e incluso lo que podría no funcionar.

Quienes encuentran soluciones, por el contrario, saben lo que quieren y operan en un paradigma en el que siempre existe una solución para cada problema.

Esta forma distinta de percibir la realidad hace que la reacción de aquellos que buscan problemas sea por lo general inmediata y poco o nada razonada. Tan pronto detectan algo que no les gusta o que no funciona lo dicen sin más.

Sin embargo los que encuentran soluciones no se paran ante el problema o el error sino que lo utilizan como punto de partida para comenzar la búsqueda de la solución, porque saben, sin dudar, que existe. Y lo mejor de todo es que, como no saben que en ocasiones la solución es imposible, siempre la encuentran.

Más allá de los beneficios que este cambio de paradigma te pueda aportar en tu vida profesional, considera también lo que puedes ganar a nivel personal si en lugar de ver sólo problemas comienzas también a ver oportunidades.

Al final todo se reduce a que te hagas esta pregunta: ¿de qué quiero ser parte, del problema o de la solución?

La decisión es sólo tuya.

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Publicado por VRedondoF para TDM el 10/30/2008 12:26:00 PM
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[FINANZAS] s2t2 -El Informe Recarte 4 - (v53:00) 21/10/08

Junto a Jaime García-Legaz, secretario general de FAES, y el redactor jefe de Expansión, Carlos Cuesta, Alberto Recarte analizará la situación en la que afrontan la crisis las familias y empresas españolas.





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Publicado por VRedondoF para FINANZAS el 10/29/2008 08:19:00 PM
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[FINANZAS] Fondos, las consecuencias de invertir en empresas que quiebran

Fondos, las consecuencias de invertir en empresas que quiebran

Patrimonio y rentabilidad se reducen si la compañía quiebra, pero la pérdida derivada por la inversión en un activo no puede superar el 10%

  • Autor: Por GRACIA TERRÓN
  • Fecha de publicación: 23 de octubre de 2008

Fondos "Lehman"


- Imagen: Kelly B -

La quiebra del banco de inversión Lehman Brothers está dejando un sinfín de afectados por el camino. Además de los bancos y numerosas empresas, son muchos los particulares que ven caer su patrimonio personal por culpa de la bancarrota. Entre otros, los partícipes de algunos fondos de inversión. En España, numerosas gestoras habían apostado por invertir en los activos de este gigante, sobre todo en bonos y acciones, para diversificar las carteras de sus fondos. Ahora, estos activos han perdido todo su valor, lo que se ha notado en la rentabilidad de estos productos. En general, cuando una empresa de inversión va a la quiebra, los particulares sufren en sus propias carnes una devaluación de los activos con participación en dicha compañía. En el caso de los fondos de inversión, sin embargo, la caída no es drástica, siempre que el gestor haya llevado una buena administración, porque la filosofía de estos productos es diversificar entre multitud de fórmulas de inversión. Además, la normativa que regula los fondos (Real Decreto 362/2007, de 16 de marzo, por el que se modifica el reglamento por el que se desarrolla la Ley 35/2003, de 4 de noviembre, de instituciones de inversión colectiva) indica que cualquier pérdida relacionada con un activo concreto no puede superar el 10%.

La reciente bancarrota de Lehman ha creado un agujero de 300 millones de euros en los fondos de inversión españoles. Es decir, según la Comisión Nacional del Mercado de Valores, las gestoras españolas tenían invertidos unos 300,2 millones de euros en activos del gigante estadounidense, a través de fondos de inversión y SICAVS (instrumento de inversión para grandes patrimonios). En concreto, 242,7 millones estaban invertidos en fondos, y 57,5 millones a SICAVS. Si bien en estos últimos instrumentos la inversión está restringida a grandes patrimonios (lo que ha dejado afectadas a múltiples fortunas), en el caso de los fondos de inversión, los perjudicados han sido numerosos pequeños ahorradores. De hecho, la CNMV ha detectado 53 gestoras, con 129 fondos implicados. Hay productos infectados de gestoras tan conocidas como BBVA, Bansabadell, Caixa Catalunya o Gesmadrid (la gestora de Caja Madrid). Según datos de Bloomberg, BBVA Gestión podría ser una de las gestoras más perjudicadas, con 86,5 millones de euros afectados.

Los activos más seguros son ahora los de deuda pública o los fondos de inversión que invierte en ella

En las categorías de renta fija, por ejemplo, algunos fondos que han visto caer su rentabilidad son el BBVA Dinero, Dinero II o Dinero IV, Dinero Plus o Bonos Tesorería (todos ellos de BBVA Gestión), los fondos de Fortis: Fortis Money Euribor 3 meses, Fortis Money Plus, Fortis Money Dinamic Euro o los de Gesmadrid (Plusmadrid Valor, Plusmadrid Ahorro o Fontesorería.

Todos estos productos han perdido rentabilidad en las últimas semanas, sobre todo tras conocer la quiebra de Lehman Brothers ya que los activos en los que invertían relacionados con este banco (acciones o bonos) han perdido prácticamente todo su valor. Tras lo ocurrido con Lehman y la crisis financiera mundial, en estos momentos los activos más seguros son los de deuda pública o los fondos de inversión que invierte en ella, según asegura Alicia Jiménez, directora de análisis de Self Trade.

Cuándo está afectado un fondo

Un fondo de inversión compone su cartera, en general, de numerosos títulos que, según su naturaleza, pueden ser de renta fija, renta variable u otros productos más sofisticados, como derivados (opciones y futuros)... Cuando una empresa en la que invierten va a la quiebra, impacta directamente en su rentabilidad, ya que los activos de dicha empresa reducen su valor a cero.

En la mayoría de los casos, las empresas en las que invierten los fondos de inversión cotizan en Bolsa, por lo que son sus acciones las que pierden prácticamente su valor. Como ejemplos, pueden citarse los casos de Enron o Worldcom, cuyas acciones se redujeron prácticamente a cero tras anunciar su bancarrota, lo que repercutió en los fondos de inversión que tenían posiciones en dichas compañías.

Cuando una empresa va a la quiebra, sus activos reducen su valor a cero

Las grandes empresas suelen realizar emisiones de deuda, lanzando al mercado títulos de renta fija, como bonos, cédulas o pagarés, en las que también pueden invertir los fondos de inversión. Estas emisiones entran dentro de lo que se denomina renta fija privada.

Cuando una empresa quiebra, dependiendo de su tamaño y de las emisiones que haya hecho, lo normal es que queden afectados tanto los fondos de renta variable (los que invierten en Bolsa), como los de renta fija (que invierten en títulos aparentemente seguros). De hecho, el impacto en los fondos de renta fija suele ser más sorprendente, ya que la oscilación de la rentabilidad de estos productos acostumbra a ser pequeña. Por lo tanto, cuando ocurre un suceso extraordinario, como una quiebra de una empresa en la que participan, la caída en su rentabilidad suele ser bastante llamativa. Esto le ha ocurrido, por ejemplo, al fondo de inversión Euro Cash (de Renta 4): en los últimos cuatro años, sus ganancias medias anuales alcanzaban el 2,5%. De hecho, al cierre del primer semestre del año acumulaba también unas ganancias interanuales del 2,2%. La rentabilidad del producto, sin embargo, ha caído en picado en las últimas semanas, sobre todo tras el anuncio de quiebra de Lehman Brothers, ya que el fondo mantenía fuertes inversiones en bonos del banco estadounidense. En la actualidad, su rentabilidad anual es del 0,5%, bastante por debajo de la media de su categoría (que gana un 2,66% en los últimos 12 meses).

LOS FONDOS MÁS SEGUROS

Ante la desconfianza que existe en el mercado, sobre todo por la fuerte volatilidad bursátil (con caídas y subidas del 10% diarias) y el miedo a sufrir más quiebras bancarias, los expertos aseguran que los fondos más seguros son hoy por hoy los que invierten en deuda pública.

Los bonos gubernamentales ofrecen una inversión segura para los que temen un impago de las empresas o la quiebra de un banco, como afirma Stewart Cowley, director de renta fija de la gestora Newton, parte de BNY Mellon AM, quien añade que "la solvencia de los gobiernos en los países desarrollados está muy por encima del sector privado". Desde Banif aseguran que "en momentos de incertidumbre como el actual, los fondtesoros (fondos que invierten en deuda pública) son un buen refugio, ya que aúnan la liquidez y la seguridad de los activos del Tesoro".

¿Cuánto se puede perder?


- Imagen: T. Al Nakib -

¿Cuánto puede perder un fondo cuando una empresa en la que invierte va a la quiebra? En España, la legislación actual que regula los fondos de inversión (Real Decreto 362/2007, de 16 de marzo, por el que se modifica el reglamento que desarrolla la Ley 35/2003, de 4 de noviembre, de Instituciones de Inversión Colectiva) indica que la pérdida máxima que un fondo de inversión puede tener por la inversión en un solo activo es del 10%. Esta exigencia, sin embargo, no se aplica en el caso de los "hedge funds" (fondos de inversión libre), que cuentan con una libertad más amplia para elegir sus inversiones.

Evitar las pérdidas en caso de que una empresa en la que participa un fondo quiebre es prácticamente imposible. No obstante, las gestoras siguen unos rígidos criterios de diversificación de activos (las carteras de los fondos están compuestas, por lo general, por un mínimo de 15 ó 20 activos diferentes), lo que diluye bastante la pérdida que pueda suponer una quiebra. Además, los partícipes deben saber que uno no registra en realidad pérdidas hasta que vende su fondo de inversión. Por tanto, aunque los se pueden tener hoy "pérdidas latentes", no son pérdidas reales. Por lo general, la inversión en estos activos debe realizarse a medio-largo plazo, periodo de tiempo suficiente como para que la gestora reoriente su estrategia y sea capaz de ofrecer buenos resultados. Y siempre queda la opción de "cambiarse de fondo sin peaje fiscal", según comenta Alicia Jiménez.

Las gestoras siguen unos rígidos criterios de diversificación, lo que diluye la pérdida que pueda suponer una quiebra

Respecto a los fondos garantizados (los que aseguran todo o parte del capital invertido más una revalorización fija en algunos casos, o variable, según se cumplan determinadas condiciones), en el peor de los casos cuando la empresa garante va a la quiebra los partícipes pueden perder todo su capital. No obstante, también puede ocurrir que un fondo esté garantizado por una gestora española (sin problemas de solvencia), pero que invierta en una empresa en quiebra. En este caso, se verá afectada la valoración del fondo, aunque como la gestora española es la garante, en la fecha del vencimiento las pérdidas derivadas del impacto de la bancarrota deberán ser absorbidas por la gestora (garante) y no por el particular. En el caso de Lehman Brothers, en la actualidad, hay 38 fondos garantizados en España afectados.

Información al partícipe

El Reglamento de Instituciones de Inversión Colectiva exige una estricta transparencia a las gestoras de fondos de inversión, que deben informar trimestralmente a sus partícipes de la evolución de sus productos. Por lo general, en dichos folletos figura la política de inversión que está siguiendo la gestora, y suele aparecer la distribución de activos en porcentaje. Sin embargo, no suele expresar el nombre concreto de los activos en los que invierte. Si un inversor lo desea y así lo solicita, la gestora estará obligada a comunicar cuáles son dichos activos. En caso de que no lo hiciera recibiría su correspondiente sanción por parte de la Comisión Nacional del Mercado de Valores.

La crisis de Lehman genera desconfianza y el patrimonio de los fondos de inversión en septiembre fue un 2,8% inferior al de agosto

Las gestoras españolas actúan con diligencia, y son muchas las que han remitido cartas a sus inversores comunicándoles su implicación en la quiebra de Lehman Brothers. En cualquier caso, este hecho extraordinario ha servido para incrementar la desconfianza hacia este tipo de inversiones. Sólo en el mes de septiembre, los partícipes españoles se han reembolsado 4.036 millones de euros, según los datos de Inverco (Asociación de Instituciones de Inversión Colectiva y Fondos de Pensiones). A cierre de septiembre, el patrimonio de los fondos de inversión alcanza los 187.858 millones de euros, lo que supone un descenso de 5.390 millones de euros, un 2,8% menos, con respecto al pasado mes de agosto. En los últimos meses, como asegura José Antonio Pérez, director de márketing y estrategia de Openbank, hay clientes que están vendiendo fondos de inversión y dedicando esos recursos a contratar depósitos de alta remuneración.




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Publicado por VRedondoF para FINANZAS el 10/27/2008 02:24:00 PM
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