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Reportaje a Vijay Govindarajan y sus 10 claves de la innovación estratégica
Las 10 reglas para los innovadores estratégicos Management Herald
Aún las compañías globales con modelos de negocio exitosos, llegan al techo de su crecimiento. Eso es lo que hace a las industrias emergentes tan atractivas. Vijay Govindarajan y Chris Trimble, en su reciente libro "10 reglas para los innovadores estratégicos", argumentan que la supervivencia de cada organización depende de experimentos estratégicos en nuevos mercados. Y revelan cómo se equivocan las compañías en el camino que va de la idea a la ejecución.
Entrevista Exclusiva a Vijay Govindarajan
¿Qué lo motivó a escribir el libro? ¿Cuál es la principal idea que presenta?
El momento era oportuno. A mediados de la década del noventa una nueva generación de estrategas -Gary Hamel, CK Prahalad, Clay Christensen- redefinió la estrategia. Antes, la estrategia trataba acerca de defender la posición de uno. Luego, la estrategia pasó a ser la creación de un nuevo futuro. Pero los estrategas hablaron mucho acerca de qué hacer y luego de cómo lograrlo. Nosotros queríamos escribir un libro que comenzara donde los estrategas se habían quedado y dirigirnos a contestar esta difícil pregunta.
Además, cuando se trata de una innovación importante, las grandes corporaciones están rindiendo por debajo del nivel. Sentimos que nos encontrábamos en una posición para aliviar dicha situación.
La innovación lleva la economía hacia adelante. Es una fuerza fundamental que eleva los estándares de vida. También importa a los individuos. La innovación, no sólo conduce al crecimiento de ingresos, sino también al crecimiento personal. Revitaliza a personas tanto como a organizaciones.
¿Por qué piensa que la supervivencia de cada organización depende de experimentos estratégicos apuntados a mercados sin precedentes?
Existen fuerzas colosales que redefinen a las industrias y a las economías: la globalización, la tecnología digital, eL envejecimiento de la población en el mundo desarrollado, el crecimiento del mundo en desarrollo. Estos cambios atentan contra los modelos de negocios establecidos y abren nuevas oportunidades. El éxito sostenido depende de la capacidad para crear, lanzar y hacer crecer a negocios totalmente nuevos. Ninguna ventaja competitiva está asegurada.
¿Cuáles son las principales fuentes de tensión que surgen entre ambas organizaciones (la del nuevo Mercado y la empresa existente) y cómo pueden ser convertidas en una fuerza productiva?
La fuente de tensión más común es la lucha por un recurso escaso, como el acceso a clientes o el espacio en una instalación industrial totalmente ocupada. El problema para la compañía nueva e innovadora es que las organizaciones generalmente resuelven tales conflictos calculando dónde es más probable que dicho recurso brinde el máximo retorno financiero posible en el corto plazo. Por ello es tan crucial para ejecutivos senior identificar uno o dos recursos críticos que la nueva compañía considera imprescindibles, y asegurar que la nueva empresa cuente con dichos recursos, a pesar de que sólo puedan justificarlos con vagas esperanzas a largo plazo del resultado en el que dicho negocio pudiera llegar a convertirse.
Las tensiones son productivas mientras sean moderadas. Los ejecutivos senior deben prestar particular atención a los vínculos entre la nueva unidad de negocio y el negocio central de la compañía, ya que allí es más probable que las tensiones superen los niveles productivos.
En el libro presentan la idea de aprender de la experiencia como un acto no natural. ¿Cuáles son sus principales pensamientos detrás de esa idea? ¿Estudió el método científico en la escuela? ¿Encontró que fuera fácil?
Nadie lo encuentra fácil, ni siquiera los científicos. A la gente de negocios, particularmente a los innovadores, le gusta creer que la clave para el aprendizaje es ser lo suficientemente valiente como para poder mirar los errores propios y aprender de ellos de una manera fría y racional. Pero esto es sólo un requisito. Aprender rápida y eficientemente significa probar cuidadosamente diferentes hipótesis acerca de cómo el propio negocio tendrá éxito. No hay nada natural en esto.
Sin un proceso disciplinado al cual seguir, la mayoría de las personas olvidará la hipótesis que se tenía al principio del trimestre para el momento de ver los resultados al finalizar el trimestre. El libro resume una estructura disciplinada, la cual puede ser seguida por los gerentes para asegurar un aprendizaje lo más rápido posible.
Cuéntenos ejemplos de la vida real de compañías que fueron capaces de liderar un nuevo negocio con un alto potencial de crecimiento mientras mantuvieron la excelencia en el negocio existente.
La verdad: aún tenemos que encontrar un ejemplo perfecto de éxito absoluto.
Una vez aclarado eso, una de nuestras historias favoritas es la del New York Times Digital.
Evolucionó a través de tres diseños organizacionales antes de alcanzar la rentabilidad. En la primera fase el nuevo negocio se encontraba demasiado integrado con el negocio esencial.
Contaban con un acceso beneficioso a los recursos, pero el negocio no evolucionó fácilmente más allá de lo que podría ser descrito como una operación de un "diario.com". En la segunda fase, se encontró demasiado aislado. Se reconstruyó de la nada, contratando a una serie de personas de fuera de la organización y redefiniendo la manera en que operaba. Esto permitió un estallido de creatividad, y de crecimiento de ingresos. Pero debido a que se convirtió en algo muy diferente al periódico, las tensiones entre el nuevo negocio y el negocio madre se volvieron problemáticas y entorpecieron el camino del producto digital a la rentabilidad.
Finalmente, evolucionó a un diseño que nosotros denominamos "algo distintivo pero vinculado", el cual funcionó muy exitosamente.
¿Cuál sería la principal recomendación que les haría a los líderes de negocios respecto a cómo enfrentar el desafío de comenzar un negocio con alto potencial de crecimiento?
Para que una idea innovadora tenga una posibilidad debe haber un enfoque muy cuidadoso respecto a cómo se construirá la nueva unidad de negocio. El nuevo negocio debe estar diseñado de tal manera que pueda sortear tres escollos fundamentales: olvidar, tomar prestado, y aprender. Esto es, debe olvidar la fórmula del éxito del negocio original, pedir prestado los recursos del otro negocio y aprender cómo tener éxito en el nuevo ambiente. De alguna manera es similar al momento en que se abandona el hogar para ir a estudiar a la universidad.
Uno se olvida de las reglas de los padres, pide prestadas instalaciones, como la lavandería, y aprende a tener éxito bajo las propias condiciones. Sin embargo, es más duro para una organización olvidar, tomar prestado, y aprender, que para un individuo.
Las diez reglas
1. En todas las grandes historias de innovación, la gran idea es sólo el primer capítulo. Construir negocios que generen un gran cambio requiere olvidar, tomar prestado y aprender. Estos desafíos centrales demandan más que un líder talentoso y ambicioso; requieren apalancar el poder de la estructura organizacional.
2. Las fuentes de memoria organizacional son poderosas. Las organizaciones naturalmente se aferran a la ortodoxia de la empresa madre, aún cuando se mueven a nuevos medio ambientes. Pero el nuevo emprendimiento necesita operar fundamentalmente de maneras diferentes.
3. Compañías grandes y establecidas pueden superar a algunos emprendimientos. Lo logran si tienen éxito apalancando sus enormes recursos y capacidades.
4. Experimentos estratégicos enfrentan incertidumbres críticas. No existe una cantidad de investigación capaz de resolver las incertidumbres antes de que el negocio sea lanzado. Entonces, el éxito depende más de la capacidad para experimentar y aprender, más que de la estrategia inicial.
5. La organización del nuevo emprendimiento debe ser construida desde cero. Un nuevo emprendimiento se edifica con nuevas elecciones en cuestiones de personal, estructura, sistemas y cultura. Esta es la única manera de derrotar las fuerzas poderosas de la memoria institucional. La conciencia coloquial de las diferencias entre el modelo de negocios de la empresa madre y el nuevo emprendimiento no es suficiente.
6. La administración de tensiones es la tarea más importante para los altos directivos. El bienestar de los vínculos entre el emprendimiento y la empresa madre se deteriora fácilmente. Existen varias fuentes de tensión naturales, conducidas por fuerzas dinámicas, particularmente la demanda y oferta cambiante de capital dentro de la organización.
7. El nuevo emprendimiento necesita su propio proceso de planeamiento. Las normas de la empresa madre para evaluar el rendimiento del negocio interrumpirán el aprendizaje del nuevo emprendimiento.
8. Interés, influencia, competencia interna y la política interrumpen el aprendizaje. Para asegurar el aprendizaje, uno debe tomar un enfoque disciplinado, independiente y analítico al proceso de hacer predicciones e interpretación de diferencias entre predicciones y resultados.
9. Debe responsabilizarse al nuevo emprendimiento por su aprendizaje y no por sus resultados. Uno puede alcanzar esta meta insistiendo en un proceso de aprendizaje disciplinado. La responsabilidad por los resultados, a pesar de que sea más simple en la práctica, es contraproducente.
10. Las compañías pueden construir una capacidad para crecimiento a pasos agigantados a través de la innovación estratégica. La habilidad de olvidar, tomar prestado y aprender es la base. Los directivos deben empezar construyendo estas aptitudes organizacionales tempranamente en la vida de la compañía.
Vijay Govindarajan es Profesor de Negocios Internacionales en TUC School of Business at Dartmouth College.
Fuente: Management Herald
25 Nov 2009
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Fuente: Emprendedores News
Imagen: Strategic innovation
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Publicado por VRedondoF para PET el 8/14/2010 12:27:00 PM
